Waarom managers zo raar praten

Managers bezigen vaak clichés en onbegrijpelijke taal. Zo houden ze leken buiten. In het kennistijdperk met hoogopgeleide werknemers lukt dat steeds minder, constateert Harry Starren. Want wat voegen ze toe, behalve kosten?

Toen mijn grootmoeder overleed, sprak ik namens mijn moeder bij de crematie. Na afloop boog een familielid zich naar mij toe: „In het begin sprak je als een manager, maar gelukkig nam je net op tijd als kleinzoon het woord.”

Er is niets tegen vaktaal. Integendeel, het maakt het werkend leven effectiever en het geeft scherpte aan het gesprek. Maar bij managerstaal lijkt scherpte niet altijd de bedoeling. Eerder is er sprake van imponeergedrag. Waar om de haverklap het woord ‘strategisch’ valt, kan je er donder op zeggen dat de macht het woord neemt. En zich achter zijn eigen barricades verschanst.

Karl Marx reserveerde de term ‘vervreemding’ voor de arbeider. Maar die aanduiding lijkt ook van toepassing op managers. Zij hullen zich in een taal die het zicht op de werkelijkheid ontneemt. De macht van de taal gebruiken ze vervolgens om de leken op afstand te houden – en zo te isoleren.

Is er hoop? Ja. Het tijdperk van management loopt op zijn laatste benen. De managerial class, zoals in 1941 gedefinieerd door de Amerikaanse filosoof James Burnham, is een product van de industriële revolutie. Ondernemers stelden managers aan als hun zaakwaarnemers. Bedrijven ontwikkelden zich tot naamloze vennootschappen en uiteindelijk tot beursgenoteerde ondernemingen. Zo ontstond een nieuwe klasse met een eigen taal.

Maar in het kennistijdperk raakt de rol van managers uitgespeeld. Want wat voegen zij toe, behalve kosten? Recente deconfitures van Enron tot Ahold, van Lehman tot ABN Amro hebben de reputatie van managers verder ondergraven. Marcel Metze karakteriseert ze in een recentelijk verschenen betoog als „hoogmoedigen”. Het aantal managers is explosief gestegen. En dat terwijl het opleidingsniveau van de medewerkers nog nooit zo hoog is geweest. Hebben de werknemers werkelijk steeds meer aansturing nodig?

Intussen blijven ze een onbegrijpelijke taal bezigen. Jos Verveen geeft in zijn provocerende boek Bullshit Management een vermakelijke lijst van hun doorgaans Engelse woorden en begrippen. Managementclichés buitelen over elkaar heen: de lijnen moeten korter, de kwaliteit hoger, de marktoriëntatie sterker, de klantgerichtheid groter, de kosten lager, de cultuur ondernemender, en het moet vooral innovatiever, véél innovatiever. Verder moeten gerichte plannen worden verzonnen, moeten de prestatie-indicatoren scherp worden gesteld, moeten best practices worden nagevolgd en is benchmarking hard nodig. Naast een cultuuromslag en meer transparantie natuurlijk. Op alle niveaus.

Ik laat het veld van afkortingen – van ASAP, via MT naar USP – maar even buiten beschouwing. Om maar niet te spreken van BILA, wat klinkt als de hoofdstad van een exotisch land, maar wat gewoon een gesprek tussen twee mensen blijkt te zijn.

Zowel economisch als sociologisch is het verklaarbaar. Immers, het gaat om processen van insluiting en uitsluiting, tegen een achtergrond van status en geld. Taal van de ingewijde geeft meer rechten bij de ruif.

Nogmaals, is er hoop? Ja, er is altijd hoop – en niet alleen omdat optimisme een morele plicht is, zoals de kritische filosoof Karl Popper zei. Kijk maar eens naar de vorig jaar overleden topman van Apple, Steve Jobs. In glasheldere taal eiste hij één ding van zijn producten, dwars door alle complexiteit heen: Eenvoud in gebruik en design. Eenvoud is lastig te verkrijgen. Maar heb je het bereikt, dan voltrekt zich in eenvoud een wonder – als vorm en functie in elkaar opgaan, ontstaat schoonheid. Wiskundigen spreken dan van elegantie.

Ingewikkelde functieaanduidingen daarentegen, in koude kille taal, verwijzen naar bureaucratie. De nadruk ligt dan op de bevoegdheid, en de potsierlijkheid van de aanduidingen wordt niet meer opgemerkt. Veelzeggend is het als de gebruikte functietitel bij elk contact uitgebreid moeten worden toegelicht.

Managers zoeken intussen een nieuwe rol – ze moeten wel. Bij reorganisaties blijven ze niet langer buiten schot. Ze zijn inmiddels een bedreigde (kosten)soort. Het hoofdkantoor is aan de beurt. Maar wat wacht de manager? De uitweg lijkt leiderschap te zijn. De Amerikaanse managementgoeroe Warren Bennis zegt: „Managers doen de dingen goed, leiders doen de goede dingen”.

De goede dingen doen, in gewone mensentaal. Het lijkt makkelijk, maar het is een schier onmogelijke opgave voor degene die onderweg zijn ‘mensentaal’ is kwijtgeraakt. Werd vroeger gezag gecreëerd door afstand te vergroten, nu ontstaat gezag pas in nabijheid. Zo kun je „Doe es normaal, joh” ook verstaan.

Je ziet het bij Mark Rutte. En bij Kamervoorzitter Gerdi Verbeet. En heel duidelijk bij VVD-coryfee Hans Wiegel. En ja, je ziet het ook bij Geert Wilders, zoals je het ook zag bij Pim Fortuyn. Je ziet het bij Paul Polman van Unilever en bij Feike Sybesma van DSM, maar ook bij Hennie van der Most, zelfstandig ondernemer.

Dat zijn echte leiders. En echte leiders praten gewoon. Zoals de Britse zakenman Richard Branson: „Screw it, let’s do it”. Of ze praten buitengewoon. Zoals Johan Cruyff: „Je gaat het pas zien als je het doorhebt”. Taal die insluit en niet buitensluit.

Managers praten vaak raar. Leiders, of je het nou met ze eens bent of niet, doen dat niet.

Harry Starren was tot voor kort algemeen directeur van De Baak.