Lessen van bescheiden wereldleiders voor opgeblazen voetbalbazen

De machtslessen van het wereldtoneel gelden ook voor voetballeiders, stelt Robert van de Roer. Van het FIFA-bewind tot de crisis bij Ajax: beter een stille revolutie dan een luidruchtige coup.

Mijn eerste benul van macht kreeg ik in de jeugd van voetbalclub Excelsior, begin jaren zeventig. Ik was een tenger keepertje van de lichting-Ton Pattinama, de latere bikkelharde Excelsiormiddenvelder.

Het ging er soms ruig aan toe bij de volksclub van Kralingen. Met fluimen aan de neus in de avondschemering van een modderig trainingsveld af, zwarte humor onder de douche over elkaars mannelijkheid en verstopte kleren in een dampende kleedkamer.

Ik was twaalf, dertien jaar en kreeg op Woudestein belangrijke levenslessen: wie in een ploeg brutaal en luidruchtig was, had ogenschijnlijk de macht. Wie gefocust en fatsoenlijk bleef, kreeg de aanvoerdersband.

Zo werkt leiderschap op wereldschaal ook, zag ik enkele decennia later als diplomatiek redacteur van NRC Handelsblad. Ik was geen voetbalprof geworden, wel een gepassioneerd onderzoeker van macht en reputaties – van de wereldpolitiek tot het voetbal.

Vragen over oorlog en vrede, crisisdiplomatie en militair geweld leerden mij universele lessen over macht en leiderschap. Deze pas ik graag toe op de voetbalwereld, van het FIFA-bewind tot de crisis bij Ajax.

VN-chef Kofi Annan, die de Verenigde Naties moest hervormen, vertelde me in 1997 dat een goede leider ook een goede volger moet zijn en evenwichtskunst moet bedrijven. „Je bent niet altijd een leider, en je bent niet altijd een volger. Dit is een fenomeen waarvan iedereen in leidersfuncties zich bewust moet zijn’’, zei de Ghanees, een open en bescheiden man.

De Algerijnse VN-crisisbemiddelaar Lakhdar Brahimi, medearchitect van de Afghaanse en Iraakse regeringen ten tijde van de Amerikaanse president George W. Bush, vertelde me in 2004 hoe hij niemand anders dan de strijdende partijen met de eer van een succes wilde laten strijken. En hoe zijn eigen „nederigheid” zelfs een tactisch wapen werd. „Ik ben niet het verhaal”, zei Brahimi.

De code van twee van ’s werelds beste en machtigste diplomaten is duidelijk: een leider moet zichzelf – ook in crises – in het belang van het resultaat en de effectiviteit kunnen wegcijferen.

In de voetbalwereld zijn Annans en Brahimi’s regels voor authenticiteit en waardigheid geen gemeengoed. Veel voetbaltrainers en -bestuurders kunnen nog wat van hen leren. Van FIFA-voorzitter Sepp Blatter tot begaafde toptrainers als Louis van Gaal en José Mourinho, en heus niet zij alleen.

Hun botte of bombastische houding voor de camera getuigt meer dan eens van vermakelijke zelfverering. Veel kopstukken in het voetbal nemen kritiek vaak persoonlijk op en lijken niet te beseffen dat een vlotte omgang met tegenspraak een onderdeel van sterk leiderschap is. Zij blijven behalve sportieve leiders immers ook gewoon dienaren van een club, de sport en een miljoenenpubliek, hoe goed, rijk of beroemd ze ook zijn.

Dit is een vraag voor veel bestuurders en trainers in het voetbal: wie kan zich werkelijk wegcijferen, zich uitsluitend presenteren als ambassadeur van zijn club of sport, ja, nederig zijn? De zacht sprekende, bijna fluisterende Kofi Annan heeft nooit één stemverheffing nodig gehad, weet ik van zijn medewerkers, om uit te groeien tot een van ’s werelds populairste leiders: dit zou de brulboeien in het voetbal tot nadenken moeten stemmen.

Uitgerekend de allerhoogste voetbalbaas, FIFA-chef Blatter, is een slechte en bazelende voorman. Hij is een anti-hervormer, geen flexibele leider, en ook geen volger. Oud-UEFA-chef Lennart Johansson noemt Blatters regime een „dictatuur” , onder meer wegens vermeende corruptie en mismanagement. De Zwitser stapelt flater op flater: van zijn pleidooi voor hotpants in het damesvoetbal tot het uitbannen van gelijke spelen en het vergroten van de doelen. Onlangs beweerde Blatter dat racisme tijdens de wedstrijd na afloop simpel met een handdruk kon worden afgedaan – hij moest snel weer zijn excuses aanbieden. Het toppunt was zijn jarenlange doofheid voor de inzet van videobeelden tijdens wedstrijden om de scheidsrechter te helpen – een doofheid die vergelijkbaar is met de manier waarop, in de grote wereld, regimes als Noord-Korea en andere schurkenstaten hervormingen uitsluiten.

Wie de Ajaxcrisis heeft gevolgd, ziet evenzeer hoofdrolspelers die zichzelf groot maken in plaats van wegcijferen. Hoofddader is het ‘kamp’ van president-commissaris prof.dr. Steven ten Have, dat buiten medecommissaris Cruijff om diens rivaal Van Gaal tot directeur benoemde. Ten Have en de zijnen hebben met een Bushachtige ramkoers de Cruijffclan en het beursgenoteerde Ajax meegezogen in een maandenlange mediaoorlog. Met Ajax als belangrijkste slachtoffer, want Nederlands succesvolste voetbalclub staat internationaal voor schut.

Zelfs een icoon als Cruijff – die logischerwijs terugvocht na deze dolksteek – moet blijven uitkijken dat hij zich niet op een hoger voetstuk plaatst dan zijn club. Maar hij identificeert zich heel slim en naturel met „de voetballers” van Ajax.

Het succes in elke crisis hangt af van de juiste maatvoering: niet het aantal decibellen of beschuldigingen telt, maar wie is het fatsoenlijkst, geloofwaardigst, effectiefst en krijgt de meeste steun?

In menig profbestuur, vrees ik, zetelen goedwillende amateurs die hun gemis aan bestuurlijke vaardigheden compenseren met een geforceerd taalgebruik en dito gewichtigheid. Zij zijn niet zoals Excelsiors onkreukbare oud-voorzitter Jaap Bontenbal, decennialang een volbloed clubman die zelden in de schijnwerpers stond.

Een andere uitzonderlijk beschaafde verschijning was mijn oude jeugdvriend Graeme Rutjes, speler bij Excelsior, KV Mechelen, Anderlecht en Oranje. Graeme was een uitstekende voorstopper, geen schopper. Hij werd tot vervelens toe aangeduid als „drs. in de economie”, alsof hij een buitenaards wezen is. Graeme is nu commissaris bij Feyenoord, en hopelijk gaat het daar beter dan in het verleden.

De excessen bij Ajax zijn namelijk niet uniek. Als NRC-journalist onderzocht ik in 1991 twintig jaar mismanagement bij Feyenoord, dat toen op de veertiende plaats stond, een van de rijkste clubs van Europa was geweest en nooit meer de Europa Cup I-winst uit 1970 had kunnen evenaren. Feyenoord beschikte op zeker moment over vier besturen, 32 verschillende clublogo’s en zes rechtsbuitens voor het eerste elftal.

Dit was een gevolg van chaos, paniekbeleid en haat en nijd in de bestuurskamer. Intussen is Feyenoord ruim twintig jaar later nog maar twee keer kampioen geworden, en een keer winnaar van de UEFA Cup. De zedenschets bij Feyenoord van destijds vertoont grote overeenkomsten met de huidige crisis bij Ajax: respect voor elkaar komt al snel in de verdrukking als het fout gaat bij de traditionele topclubs in Nederland. Kinnesinne krijgt dan de overhand.

Ik denk spontaan aan een van ’s werelds ijdelste en beste diplomaten, de recent overleden Amerikaanse topbemiddelaar Richard Holbrooke, architect van het vredesakkoord in Bosnië. Jaloerse collega’s zeiden eens tijdens de oorlog over zijn ijdelheid: „De gevaarlijkste plek in Bosnië is tussen Richard Holbrooke en een televisiecamera.”

Maar Holbrooke was ook een rascommunicator en voor de camera even goed als aan de onderhandelingstafel: hij identificeerde zijn eigen optreden naadloos met het belang van zijn regering. Hij wist dat hij via de internationale tv-stations de strijdende partijen, de wereldgemeenschap en het Amerikaanse Congres kon beïnvloeden en bedreef zo crisisdiplomatie. Ja, een betere clubspeler bestond er niet.

Holbrooke slaagde omdat hij excelleerde op drie fronten in onderlinge balans: strategie, leiderschap en communicatie. Een heilige drie-eenheid voor iedere goede topbestuurder, van de wereldpolitiek tot in het profvoetbal, zeker in een crisis zoals bij Ajax. Wie op één front een onvoldoende scoort, heeft een groot probleem. Wie op twee fronten blundert, is al bijna weg.

Steven ten Have is geen Richard Holbrooke, en faalde op alle drie de fronten. Dat is opmerkelijk omdat hij een behoorlijke bagage leek te hebben voor zijn crisisrol: rechten, psychologie en bedrijfskunde gestudeerd, hoogleraar in Amsterdam, oud-directeur bij Berenschot, schrijver van boeken over en adviseur in verandermanagement. Samen met Cruijff Ajax veranderen had voor hem een thuiswedstrijd moeten zijn.

Voor inzicht in zijn mislukking moeten we terug naar Annan en Brahimi. Wat was hun cruciale motto in crises? Annan moest de VN hervormen met als pottenkijkers 189 kritische lidstaten, een veel ingewikkelder operatie dan de hervorming van het management van Ajax. „Je hebt geen revolutie nodig om ingrijpende veranderingen door te voeren’’, zei Annan tegen mij in 1997. „Je schiet vaak veel sneller op door de tijd te nemen, te analyseren, mensen te raadplegen, hun steun te verwerven voor je inspanningen, hen het programma als hun programma van hervormingen te laten omhelzen en hen te laten helpen bij de uitvoering. Hervormingen zijn een proces, geen eenmalige gebeurtenis.”

Brahimi zei exact hetzelfde toen hij in 2004 zijn lijfspreuk tegen mij vertelde: if you want to go fast, go slow. Dat lijkt een tegenstelling, maar is het niet. Wie snel resultaten wil boeken, moet eerst zorgvuldig onderzoek doen en tijd kopen om daarna grote stappen te kunnen zetten. Brahimi ging snel door de tijd te nemen om alleen al in Irak met duizenden mensen te spreken. En hij stond toch ook onder druk.

Ten Have was bij Ajax uit op ‘rust, reinheid en regelmaat’. Maar de verandermanager ontpopte zich als een machtsmanager. Hij opereerde eerder als directeur dan als toezichthouder. Hij was niet in balans, en meer leider dan volger, zou Annan zeggen.

Ten Have kocht amper tijd en pleegde binnen enkele maanden een coup. Beursdruk of onrust in de club zijn hiervoor geen excuus. Een goede crisisbestrijder neemt in zo’n situatie enkele vertrouwenwekkende maatregelen – die zelfs symbolisch kunnen zijn – om tijdelijk rust te brengen in de binnen- en buitenwereld, zo weet ik uit diverse crises. Dat deed Ten Have niet.

En getuige het isolement van de raad van commissarissen in de slotfase verwaarloosde hij bovendien zijn draagvlak bij de achterban, en had hij zich vervreemd van alle stakeholders. Dat had volgens de leer van Annan, Brahimi en Holbrooke nooit mogen gebeuren.

De strategie om Van Gaal buiten Cruijff om te benoemen, mislukte omdat de coupplegers de steun voor Cruijff binnen en buiten de club grandioos hebben onderschat. Ze hebben, zeg maar, de steun van het volk voor de voetballeider en machtsfactor Cruijff onderschat. Een kapitale taxatiefout, waaruit ook een gebrek aan kennis van Ajax en de voetbalwereld spreekt.

Een groot probleem was ook de communicatie en vooral Ten Haves verzinsel in het tv-programma Nieuwsuur: „Johan Cruijff is gekend in elke stap die wij zetten in het hele proces.” Dit bleek al snel onwaar. Medecommissarissen moesten dit bijsturen. Hiermee verkocht Ten Have zijn eigen geloofwaardigheid meteen een fatale dreun en verloor hij de sympathie van het volk. Dit is onbegrijpelijk, omdat les één van elke mediatraining is: vertel de waarheid. Beleid dat niet waarheidsgetrouw kan worden uitgelegd, zal namelijk niet standhouden. Nooit niet.

Zo worden harde lessen van het wereldtoneel bewaarheid in de voetbalwereld. Leiderschap drijvend op brute machtsuitoefening zonder draagvlak, loopt verkeerd af. Leiderschap dat drijft op een organische machtsuitoefening met samenwerking, kan lang duren. Beter een stille revolutie dan een luidruchtige coup.

Ten Have en de zijnen kunnen zich troosten met de gedachte dat ze niet de eerste, en ook niet de laatste zakenmensen zijn, die mislukken bij een voetbalclub. In Rotterdam-Zuid weten ze er alles van.

Oud-NRC-redacteur Robert van de Roer is diplomatiek expert, adviseur en moderator. Dit is een sterk ingekorte versie van een verhaal in het nieuwste nummer van het literaire voetbalmagazine Hard Gras, dat komende week verschijnt.