Waarom is de chirurg zo arrogant?

In het gemiddelde ziekenhuis geldt een allesoverheersende, onnodige en ongezonde hiërarchie

Co-assistent

Maandagochtend acht uur. In de overdrachtsruimte zitten tien witte jassen in leren fauteuils aan tafel, daarachter op klapstoeltjes nog zo’n vijftien jassen die geacht worden vooral hun mond te houden. Helemaal in de hoek het allerlaagste volk, de studenten, die bij de deur tegen de muur geleund staan. Welkom bij de artsenoverdracht in het gemiddelde ziekenhuis. Ik kan me werkplekken bedenken waar men de dag gezelliger begint.

Hiërarchie is nodig om samen grootse doelen te bereiken, zegt men. In het leger voert de soldaat bevelen uit van zijn meerdere, in de operatiekamer doet de arts-assistent wat de chirurg zegt. Dat snap ik. Ik snap ook dat je geen dikkedarmresectie bij een patiënt kunt doen als iedereen met zijn eigen snijset in het lichaam staat te hakken. Maar waar ligt de grens tussen functionele rangorde en domweg ongemanierdheid?

Het zijn vaak kleine dingetjes. Niet bedanken als de poli-assistente een kopje koffie neerzet. Je e-mail blijven lezen, terwijl een patiënt de spreekkamer is binnengelopen en aarzelend is gaan zitten. De co-assistent met slechts een handgebaar de deur wijzen zonder hem zelfs maar aan te kijken.

Het verbaast me eigenlijk al niet meer als ik geen ‘goedemorgen’ terugkrijg als ik ’s ochtends een spreekkamer binnenloop. De dokter heeft belangrijkere zaken aan zijn hoofd dan zoiets banaals als gedag zeggen, nietwaar? Maar als ik erover nadenk, zou juist het feit dat ik dit als normaal beschouw me nog veel meer moeten verbazen. Het gevoel van complete superioriteit van de gemiddelde chirurg vind ik verbijsterend. De verpleegkundigen en doktersassistenten om hen heen zijn feitelijk toch gewoon collega’s, al staan ze wellicht niet op hetzelfde onbereikbaar hoge niveau van genialiteit, vakmanschap en inhoud van de portemonnee?

„Nee, niet gaan zitten”, hoorde ik de chirurg laatst tegen een patiënte zeggen toen deze de spreekkamer binnenkwam. „We hebben geen tijd voor gepraat, hoor. Ik heb haast, meteen die kleren uit.” De patiënte stond verbouwereerd op van de stoel waarop ze net was gaan zitten en trok haar shirt uit. De chirurg ging voor haar staan en pakte haar rechterborst, met een groot litteken erop.

„Zeg nu zelf, dit is toch een lelijke borst?” vroeg hij aan mij, terwijl hij het ding naar me toedraaide. Ik zei maar even niets.

„Heeft die plastisch chirurg zeker gedaan? Dat is wel te zien. Nou, kleed u maar weer aan. Dat was het. Ik heb nog meer patiënten. Hop, hop.”

Drie minuten later stond mevrouw weer buiten. Met haar lelijke borst.

Op dit soort momenten vraag ik me af hoe iemand erop komt om dokter te worden. Deze arts heeft toch ooit dit beroep gekozen met het idee dat zijn vak een combinatie was van harde wetenschappen, gemengd met sociale vaardigheden en een respectvolle omgang met mensen? Ooit moet deze arts zich gerealiseerd hebben dat elk lichaam waar hij met zijn handjes aan mag zitten persoonlijk eigendom is van een patiënt. Een patiënt die niet dagelijks een borstamputatie ondergaat of een die niet weet wat een transthoracale oesophaguscardiaresectie is en die dat graag even uitgelegd krijgt vóórdat zijn slokdarm eruit gesneden wordt.

In de luchtvaart wordt sinds een jaar of dertig gebruikgemaakt van Crew Resource Management (CRM) om de samenwerking en communicatie in de cockpit te optimaliseren. CRM training zou moeten zorgen voor een werkomgeving, waarin „the freedom to respectfully question authority is encouraged”.

Deze training werd ontwikkeld door de NASA, nadat bleek dat bovengemiddeld veel vliegtuigongelukken ontstaan door miscommunicatie, gebrek aan samenwerking, slecht leiderschap en vooral ook de angst van ondergeschikten om tegen de hoofdpiloot in te gaan.

De gedachte achter CRM is dat menselijke fouten in het werk onvermijdelijk zijn, maar dat de manier waarop men met die fouten omgaat wél kan worden verbeterd, om dezelfde fout in de toekomst te voorkomen.

De term CRM is inmiddels ook in de zorg aanbeland, wat gezien de overeenkomsten met de luchtvaart wat betreft stresssituaties, spoed en verantwoordelijkheid niet zo vreemd is.

In enkele ziekenhuizen worden dergelijke CRM-trainingen, gericht op bijvoorbeeld Eerste Hulppersoneel, al aangeboden. Helaas lijkt de toepassing van CRM vooral beperkt te blijven tot deze spoedsituaties op de operatiekamer, hartkatheterisatie of SEH.

Zou je de ideeën van CRM niet veel breder moeten trekken dan dat? Alleen al kijkend naar de ochtendoverdracht zou ik denken dat er op elke afdeling in het ziekenhuis nog wel winst te behalen is. Niet op het gebied van levensbedreigende situaties en spoedgevallen, maar doodgewoon op het gebied van omgang met mensen.

„Ach, die rangen en standen… Je moet het gewoon zien als een spelletje”, zeggen de mensen om me heen. Ik weiger echter mijn baan als een spelletje te beschouwen waaraan ik maar gewoon mee moet doen, omdat iedereen dat doet. Daarnaast denk ik dat de meeste patiënten ook niet naar het ziekenhuis komen voor een potje ganzenbord.

„Zo gaat dat nou eenmaal in het ziekenhuis”, zeggen diezelfde mensen, „dat is de cultuur, zo is het altijd geweest.” Maar sinds wanneer is ‘zo doen we dat altijd al’ in de geneeskunde een reden om iets te blijven doen?

In een wereld die draait om evidence based medicine en waarin elke milligram toegediend antibioticum eerst in een dubbelblind, gerandomiseerd onderzoek bestudeerd moet zijn, is ‘zo gaat dat nou eenmaal’ net zoiets als de artsen in het ziekenhuis van Semmelweis die zeiden: „Handen wassen voor ik een patiënt onderzoek? Wat een onzin, we doen het toch al jaren zo?”

De auteur schrijft columns op marasimons.tumblr.com en voor Medisch Contact. Mara Simons is een pseudoniem.