Slik, je werknemers zijn net zo oud als je ouders

Amper afgestudeerd en al hoofd van de afdeling. Dat is wennen, zowel voor de jonge bazen als hun ondergeschikten. „Op trainingen leer je niet hoe je met zware emoties omgaat.”

Nederland, Rotterdam 09-12-2011. Portret van Mirte Huizinga, jonge baas bij Ahold. Foto: Andreas Terlaak Andreas Terlaak

‘Leuke carrièrekans voor jou, maar ik zit niet te wachten op de bewijsdrang van weer een jonge leidinggevende.” Dat kreeg Marjolein de Haas te horen toen ze op haar 24ste werd aangesteld als teamleider bij ABN AMRO. Had haar zelfvertrouwen net een enorme boost gekregen doordat het hogere management haar zo’n positie toevertrouwde, werd ze in één klap terug op aarde gezet. Een jaar eerder hadden haar medewerkers haar als „ontzettend groentje” zien binnenkomen, nu zou ze ineens hun baas worden. Dat werd hard werken, realiseerde De Haas zich. Maar ze wilde de baan graag. „Ik voelde me hyper. Ik wist: dit is cool!”

Bert Overbeek ziet het vaak, de fricties tussen oudere werknemers en jonge leidinggevenden. Hij coacht ‘young potentials’, richtte een managementsite voor jonge bazen op en schreef het boek Voer voor jonge bazen. Fricties, zegt hij, ontstaan meestal doordat de jonge baas niet kijkt naar de status van de werknemer. „Die jonge leidinggevende zegt: ‘We hebben het niet over vroeger, maar over het nu en de toekomst’.” Nog moeilijker is het wanneer die oudere collega zelf ook gesolliciteerd heeft op de baan. Links en rechts wordt hij gepasseerd door jongeren. Marjolein de Haas had collega’s die dachten dat zij meer kans maakten om de baas te worden. De Haas: „Die vonden het volgens mij lastig om te horen dat ik de baan kreeg. Dat hebben ze me wel laten merken.”

Overbeek: „Een jonge baas moet snappen wat de oudere medewerker meemaakt. Echte belangstelling tonen. Dat zou een selectiecriterium moeten zijn. Een goede student is nog geen goede leidinggevende.” Hij ziet veelvuldig hoe twintigers, vaak nog maar net afgestudeerd, razendsnel gelanceerd worden in de organisatie waar ze werken.

Neem Mirte Huizinga (26). Ze geeft sinds mei leiding aan de tachtig medewerkers van een vestiging van Albert Heijn. Ze leidt de supermarkt samen met haar manager: de een is vrij als de ander werkt. Dat betekent veel verantwoordelijkheid, maar wel altijd iemand bij wie ze terecht kan voor advies en die haar behoedt voor te enthousiaste sprongen. Al snel realiseerde ze zich dat alles wat ze doet impact heeft. „Een open vraag als ‘waarom pak je dit zo aan?’ werd meteen opgevat als een signaal.” In haar enthousiasme wilde ze het liefst de volgende dag nog veranderingen doorvoeren. „Ik leer nu dat je dat in een lager tempo moet doen. En dat je de hele groep mee moet krijgen. Gelukkig heeft mijn eigen leidinggevende me daar op tijd op gewezen.”

Of neem Erwin van Baal (29). Hij werkt sinds anderhalf jaar bij bouwbedrijf Heijmans en heeft een flink aantal van de gebruikelijke carrièrestappen overgeslagen voor zijn positie als projectleider. Van Baal: „Het is niet de gebruikelijke gang van zaken bij Heijmans dat je zo snel op zo’n positie komt. Ik denk dat in mijn geval mijn opleidingsniveau een rol speelt. Je hebt hier mensen die al dertig jaar langs de kant van de weg staan en broekies die net van de universiteit komen en meteen hun baas worden.”

Maar er speelt meer dan alleen het opleidingsniveau. Overbeek: „Jongeren van nu kunnen heel goed onderhandelen en zijn volledig meester in de IT. Ze zijn behendiger, minder klagerig en bereid tot projectmatig werken.” Maar waar je vroeger eerst een tijdje meeliep en langzaam kennismaakte met het bedrijf en de mensen, word je nu „als een kanon de organisatie ingeschoten”. En dan, zegt Overbeek, zie je soms „verkrampingen” ontstaan.

Meer tijd zou volgens hem helpen om meer begrip te kweken bij de jonge leidinggevende voor die oudere werknemer. Hij herinnert zich vier jonge bazen die een feestje organiseerden voor hun medewerkers. „Ze dachten: die ouderen willen vast iets anders dan wat wij leuk vinden. En dus organiseerden ze een ‘Olé olé-avond’, met smartlappen en slingers aan het plafond.” Het sloeg niet aan: de medewerkers verdwenen al snel in een kroeg, om daar over het feest te mopperen. Meer tijd, wil hij maar zeggen, is cruciaal om de generatiekloof te beslechten.

Marjolein de Haas herkent dat wel. „Je referentiekader is kleiner als je jong bent. Je hebt geen zieke kinderen, geen werkloze echtgenoot, geen geldzorgen. Als twintiger ben je vooral met je carrière bezig, maar dat geldt niet voor je werknemers. Dat inzicht moet je even krijgen.”

Makkelijk vond ze dat niet. Ze heeft er zeker wel eens wakker van gelegen. De Haas: „Je krijgt als baas heel veel te horen. Ik werd opgeslokt door het lief en leed van mijn medewerkers.” Het moeilijkste was het overlijden van een collega, een vrouw van 35 die al jarenlang op de afdeling werkte. „Op trainingen leer je niet hoe je daarmee om moet gaan. Ik had mijn emoties niet altijd in de hand.”

Ook moeilijk: functioneringsgesprekken. Vooral wanneer mensen niet naar behoren functioneren en dus elders hun heil moeten zoeken. Door haar eigen leidinggevende werd De Haas goed begeleid in het voeren van dit soort lastige gesprekken. Het hielp haar om heel erg goed na te denken over haar argumenten en de impact van haar woorden. Maar toch: „Ik was erg zenuwachtig. Op de inhoud kun je wel voorbereiden, maar op de emotie niet. Achteraf had ik nooit triomfantelijke gevoelens over deze gesprekken. Maar ik was wel trots dat ik mijn afdeling sterker had gemaakt.”

Erwin van Baal heeft nu één keer een functioneringsgesprek gevoerd. „Het vergt extra energie om dat voor het eerst voor te bereiden. Hoeveel ruimte geef ik de andere partij? Hoe stuur je zoiets en wat moet eruit komen?” Het scheelt, denkt hij, dat hij goed met mensen kan omgaan. „Ik bel de mensen aan wie ik leiding geef geregeld om te vragen hoe hun dag was. En ik houd me aan mijn beloftes. Daarom geloof ik dat ook de oudere medewerkers mij vertrouwen. Ook vraag ik weleens hoe zij vinden dat ik het doe. Ik heb weinig ervaring binnen Heijmans en niet alle technische kennis, dus ik heb ze hard nodig.”

Mirte Huizinga had moeite met een stagiaire. Het meisje had problemen thuis. Ze was al drie keer met een opleiding gestopt en wilde nu, met deze stage, écht haar vierde opleiding halen. Huizinga: „Ik dacht: misschien kunnen wij haar de stabiele basis geven die ze zo mist.” En dus gaf ze haar een tweede kans toen ze te laat kwam. En een derde toen ze zich niet ziek meldde terwijl ze ook niet op haar werk verscheen. „In een paar weken tijd heb ik haar vier keer een kans gegeven, steeds weer hadden we daarna een gesprek samen en beloofde ze het vanaf nu goed te doen. Ik bleef haar geloven. Terwijl we intussen wel met gaten in het rooster zaten als ze niet op kwam dagen.”

Pas de vijfde keer wees Huizinga de stagiaire de deur. „Heel verdrietig vond ik dat. Ik wist dat ze hierdoor haar opleiding wéér niet zou halen. De balans was doorgeslagen naar mijn betrokkenheid, ten koste van de commercie. Een leerzame fout.”

Toen Marjolein de Haas na anderhalf jaar een nieuwe functie kreeg binnen de bank, schreef de collega die haar in het begin niet bepaald welkom heette, haar een brief. Er stond in: ‘Ik zag een jong en schuchter meisje toen je binnenkwam, maar je vertrekt als een krachtige leidinggevende die er altijd voor ons was.’

Bert Overbeek: „Soms zie ik er ineens één, zo’n jonge baas die het beleid snapt, sturing kan geven en dat weet te combineren met empathie. Dan denk ik: verrek, het bestaat.”

    • Anne Dohmen