De duistere broers en zussen van McKinsey

Het invloedrijke adviesbureau McKinsey heeft een ingebakken cultuur van geslotenheid.

Die werkwijze is risicovol en niet meer van deze tijd.

„We need superior people with superior minds.” Dat schreef de grondlegger van de consultancy, Marvin Bower, in 1979 in zijn handleiding voor nieuwe werknemers van het internationale adviesbureau McKinsey & Company. Bower bleef tot aan zijn dood verbonden aan McKinsey. Nog steeds krijgen kersverse consultants zijn bijbel in handen gedrukt.

Die bijbel is alleen bedoeld voor McKinseyanen en mag niet worden doorgegeven aan derden, zo staat in het boek te lezen. Via Amazon wisten we echter vrij makkelijk de hand op een exemplaar te leggen – weliswaar voor maar liefst 130 pond, geheimzinnigheid is kennelijk lucratief.

De negenduizend consultants van dit bureau adviseren de top van het internationale bedrijfsleven wereldwijd. Ze adviseren over welke mogelijkheden er zijn om meer winst te maken. Ze schuiven aan bij talloze raden van bestuur, ze zijn erbij als wordt besloten tot een overname, fusie of reorganisatie. En niet onbelangrijk: ze beschikken over een enorme hoeveelheid informatie van hun opdrachtgevers, informatie die tussen alle vestigingen van het bureau wordt gedeeld. Deze informatie vormt de basis voor de adviezen die ze geven en voor hun inkomsten; niet zelden kosten hun adviezen miljoenen euro’s.

Maar wat gebeurt er eigenlijk met de informatie die ze verzamelen? En wie controleert de adviseur? Dit onderzochten wij de afgelopen maanden voor de Groene Amsterdammer.

Vanzelfsprekend benaderden we de vestiging van McKinsey in Amsterdam. Er volgde een telefoongesprek met Wiebe Draijer, de managing director van de Benelux: nee, hij wilde niet meewerken. Dat deden ze eigenlijk nooit. Dit gesprek was dan ook een gesprek over een gesprek dat niet had plaatsgevonden, zo besloot hij.

Via LinkedIn zochten we naar ex-medewerkers die ons wellicht meer zouden kunnen vertellen over de werkwijze van hun oud-werkgever. Van de ruim honderd die we benaderden zegde slechts een kwart toe. Soms volgde er een toelichting op de afwijzing. Zo schreef een oud-McKinseyaan ons: „De belangrijkste reden dat ik niet wil meewerken is dat ik McKinsey enorm waardeer als (voormalig) werkgever. In de zes jaar dat ik er werkte heb ik niets dan openheid ervaren.”

Wij ervoeren het tegenovergestelde: McKinsey, de ex-medewerkers en zelfs hun opdrachtgevers vormden met elkaar een gesloten fort. De gesprekken met de alumni waren interessant, leverden informatie op, maar kenmerkten zich vooral door een enorme loyaliteit richting hun oud-werkgever. Dat is ook niet raar: vaak zijn ex-medewerkers van de firma nog ‘extreem goed connected’.

Broers en zussen, zo werd de band omschreven tussen consultants en ex-consultants. Het gevoel van diepe verbondenheid ontstaat vanzelf: de consultants maken werkwerken van zeker zeventig uur, en vooral: ze zijn samen door een strenge selectieprocedure gegaan. Ze zien elkaar op jaarlijkse bijeenkomsten en via de database voor alumni kunnen ze elkaar – wereldwijd – altijd bereiken. De regel is: als een oud-McKinseyaan je belt, reageer je binnen 24 uur.

Het netwerk doet denken aan een studentenvereniging, en op bepaalde vlakken zelfs aan een religieuze beweging.

De geslotenheid is een belangrijk onderdeel van het bewust gecreëerde beeld van McKinsey. Je kunt McKinsey vertrouwen met al je bedrijfsgeheimen, want het zal er integer mee omgaan. Toch wringt er iets.

In de gesprekken kwam naar voren dat het uiteindelijk de adviseur of de partner is die besluit wat integriteit precies inhoudt. De blush-test – kun je zonder blozen aan je baas vertellen wat je hebt gedaan? – werd genoemd als een goed controlemiddel. En: „Tijdens de lunch met je collega’s sprak je gewoon niet over opdrachtgevers, je sprak alleen over of de soep wel of niet koud was”, zei een ander.

Maar als je kwaad zou willen, dan kan dat dus vrij makkelijk, vroegen wij keer op keer. Steevast volgde haast als een mantra de reactie: zelfdiscipline, daar gaat het om. De mannen die we spraken – bij McKinsey zijn vrouwen nog steeds sterk in de minderheid de reactie – vonden het zelf een mooi antwoord, waarin ze nog steeds geloofden.

Toch kunnen er linke situaties ontstaan als de enige vorm van controle wordt overgelaten aan het individu. Zoals in de zaak Gupta (zie kader). Ook de ingebakken cultuur van geslotenheid is niet meer van deze tijd: waar andere professionals zich steeds transparanter opstellen, is dat bij de consultancy, en ook in de financiële sector, nog lang niet het geval: hun werk- en denkwijze is onveranderd.

Eén enkele ex-medewerker merkte op dat er in de advieswereld sprake was van ‘te veel grijze gebieden’: „Ik bepaal het zelf wel, dat gevoel hangt er een beetje omheen”, zei hij. Eigenlijk zou er een soort toezichthouder van adviesbureaus moeten komen, merkte hij daarna op. Daarna lachte hij hard, omdat het in zijn oren totaal onmogelijk klonk.

Reinier Bijman, Marianne Lamers, Roos Menkhorst en Tamar de Waal volgden de afgelopen maanden een masterclass onderzoeksjournalistiek onder leiding van Marcel Metze, georganiseerd door weekblad de Groene Amsterdammer. Dat blad publiceert deze week hun volledige onderzoek naar McKinsey.