'Soms ben ik ook maar gewoon een lintjesknipper'

Hij werd zes jaar geleden aangetrokken om de kwakkelende groeicijfers van Heineken nieuw leven in te blazen. Jean-François van Boxmeer kreeg het voor elkaar. Onder zijn leiding groeide het bedrijf explosief. „Onze strategie is simpel. We willen de grootste en de beste zijn.”

Voor zijn Brusselse vrienden blijft het wennen: een Belg die de baas is van de grootste bierbrouwer uit Nederland. „Werk jij nog steeds bij dat verkeerde bier?!”, vragen ze hem geregeld plagerig. Zeker omdat Jean-François van Boxmeer (50) zijn loopbaan ooit met een stage bij Stella Artois begon, maar in 1984 bedankte voor een vast contract. Hij koos voor Heineken, omdat dat toen al een grote multinational was. Daar is hij nu alweer zes jaar bestuursvoorzitter.

Om zijn Belgische makkers te pareren schotelt Van Boxmeer hun geregeld de ‘driehoekstest’ voor. „Ik zet drie glazen bier op tafel – twee van hetzelfde merk, één afwijkende. Mijn vrienden weten nauwelijks het onderscheid te maken. En als ik ze vraag het lekkerste bier te kiezen, wijzen ze telkens Heineken aan.” Einde discussie.

Jean-François van Boxmeer werd tamelijk jong en onverwacht topman van ’s lands grootste, bekendste bierbrouwer. Voorganger Thony Ruys werd in 2005 vroegtijdig de wacht aangezegd. De omzetgroei haperde, de winst viel terug en de beurskoers daalde. Met de zegen van de grootaandeelhouder – de familie Heineken – was het aan de toen 43-jarige Belg om het tij te keren.

Dat is gelukt.

Sinds Van Boxmeer als hoogste baas aantrad, namen de verkoopcijfers met meer dan 50 procent toe tot ruim 16 miljard euro in 2010, de netto winst met bijna 20 procent (tot ruim 1,4 miljard) en de beurswaarde eveneens met 50 procent tot een kleine 20 miljard euro.

Twee miljardenovernames droegen aan die groei bij: het Britse Scottish & Newcastle in 2008 en het Mexicaanse Femsa begin vorig jaar. Daarmee werd Heineken nóg internationaler met een stevige positie in Latijns-Amerika en, via een joint venture, voet aan de grond in India. Een decennium geleden plantte Heineken al vlaggen in Noord-Afrika en het Midden-Oosten.

Hoe roerig was het afgelopen jaar voor u, met de bloederige revoluties in de Arabische wereld?

„Op de dag dat in Tunis en later ook in Kairo, de opstand uitbrak werd ik meteen gebeld. Binnen de kortste keren zijn onze mensen, of hun gezinsleden, geëvacueerd. Vanuit Tunesië lukte dat met een gehuurd privétoestel. Daar ging het om een man of tien. Voor Egypte hadden we twee vliegtuigen nodig, die we met moeite vanuit Duitsland konden charteren. Alle managers zijn trouwens – op vrijwillige basis – gebleven.

„We zijn op dit soort dingen voorbereid. Er treedt direct een crisisplan in werking. Ikzelf heb, in mijn tijd in Centraal-Afrika, ook staatsgrepen en burgeroorlogen meegemaakt en dus evacuaties. De eerste zorg is om onze mensen en hun families in veiligheid te brengen.”

Heeft de Arabische lente Heineken veel schade berokkend?

„Hoe groot de economische schade is van de machtswisselingen, is nog niet te overzien. In Egypte is onze brouwerij een week of twee gesloten geweest. Daar zit hem niet de schade in. Wel in het instorten van de toeristenindustrie, met 80 procent. Daar zijn wij voor 40 procent van afhankelijk, dus dat gaan we voelen. In Libië zaten we overigens niet, want daar gold altijd een alcoholverbod. Misschien krijgen we daar nu kansen.

„Omdat we inmiddels met eigen brouwerijen in zeventig landen zitten, drukken incidentele problemen in een land minder groot op het concern als geheel. Dat is ook onze strategie, de reden voor zo’n wijde geografische bezetting.”

U wilt niet alleen overal in de wereld aanwezig zijn, maar in de landen waar Heineken zit ook de grootste of de nummer twee zijn. Dat lukt niet overal. Onlangs nam in Brazilië niet Heineken brouwerij Schincariol over, maar uw Japanse concurrent Kirin. Nu blijft u in dat land steken op de vierde marktpositie. Is dat erg?

„Het was een gemiste kans, zeker. We hadden er wat sneller door kunnen groeien in Brazilië. Maar alles heeft een prijs. Kirin heeft er veel meer voor betaald dan wij van plan waren. Ach, you don’t win them all. We zullen er onze groeistrategie in Brazilië niet door veranderen.”

Is die ambitie om overal de grootste te worden niet te groot? Het zal vast vaker niet lukken.

„Onze strategie is heel simpel en tweeledig. We willen met ons eigen merk de grootste en de beste zijn. Heineken is zogeheten premium bier. Daar zit dus ook een premium marge op. We kunnen er veel meer voor rekenen dan voor een gewoon biertje. Heineken is zowel een marketingformule als een verdienmodel. Met een marktaandeel van bijna 21 procent hebben we het grootste exportbier ter wereld.”

„Daarnaast zijn we in zeventig landen ook fysiek aanwezig met een eigen brouwerij, zowel voor het brouwen van Heinekenbier als voor lokale mainstreammerken. In die landen willen we een leidende positie hebben. In onze wereldwijde portefeuille zitten inmiddels 235 merken, van Star in Nigeria tot Cruzcampo in Spanje, van Sol in Zuid-Mexico tot Ichnusa in Sardinië. Op wereldschaal kleine merken, maar lokaal echte blockbusters.”

„We realiseren ons dat we niet overal kunnen opereren, daar is de wereld te groot voor, maar er zijn nog heel veel kansen.”

Waar liggen die kansen, nu die overname in Brazilië mislukt is?

„Ik doe geen uitspraken over specifieke regio’s, maar er komen nieuwe overnames. De biermarkt is nog altijd aan het consolideren. Daar doen wij al jaren volop aan mee. Tien jaar geleden kwam 80 procent van onze winst uit Europa, nu nog minder dan de helft. Tweederde van onze volumes komt tegenwoordig uit de opkomende markten. Anders dan in Europa ligt daar nu de groei. De combinatie van demografische groei, economische groei en politieke stabiliteit bepaalt waar we investeren. Tegenwoordig is dat dus eerder in Mexico dan in Duitsland.”

Dat schetst een somber beeld van Europa.

„Vooral om demografische redenen wordt de koek in Europa kleiner. Oudere mensen drinken nu eenmaal minder bier. Ons antwoord moet komen van innovatie. En dat is in de voedingssector nooit spectaculair; dat gaat tergend langzaam. Denk aan olijfolie. Twintig jaar geleden had geen huisvrouw daarvan gehoord, nu gebruikt iedereen het in de keuken. Wij proberen alternatieven in de markt te zetten voor klassieke bierconsumptie, zoals cider, mixjes van bier met tequila of bier met limoen en ook alcoholvrije bieren.”

Bemoeit u zich persoonlijk met regio’s waar Heineken actief is?

„Ik reis veel, zeker de helft van mijn tijd. Zo was ik deze maand op road-show voor beleggers in New York en bezocht ik een grote brouwersbeurs in Neurenberg. Vorige maand was ik met belangrijke klanten en relaties bij de finale van het WK rugby in Nieuw-Zeeland [waar Heineken hoofdsponsor is, red.], vervolgens reisde ik naar China om onze nieuwe brouwerij in Ghangzhou te bezoeken en vorige week opende ik een nieuwe bottelarij in Klagenfurt, Oostenrijk. Ja, soms ben ik ook maar gewoon een lintjesknipper.”

In Nederland kwam Heineken in conflict met Sjoerd Kooistra. De grootste cafébaas van Nederland pleegde vorig jaar zelfmoord – volgens zijn advocaat door Heineken tot wanhoop gedreven. Hoe heeft deze affaire u geraakt?

„Dat was een trieste zaak, met een enorm tragische afloop. Zakelijk was het een grote aderlating voor ons, we hadden veel geld aan Kooistra geleend [rond de 40 miljoen euro, red.]. Het fundamentele probleem is dat brouwers horecabedrijven zijn gaan financieren omdat geen bank zich daar aan wilde branden. Dat brengt, zoals de zaak-Kooistra heeft geleerd, hoge risico’s met zich mee. Wij hebben besloten om onze horecafinancieringen langzaam maar zeker af te bouwen. Het is toch niet óns beroep om bankier te spelen?”

Wie Jean-François van Boxmeer hoort spreken, hoort nauwelijks nog dat hij een geboren Brusselaar is. „Ik woon inmiddels ook langer buiten België dan ik er ooit heb gewoond”, verklaart hij. Hij trok voor Heineken in de jaren tachtig en negentig door Centraal-Afrika (Kameroen, Rwanda en Congo), Polen en Italië. In 2001 werd hij door toenmalig topman Karel Vuursteen naar het Amsterdamse hoofdkantoor geroepen om vanuit de Raad van Bestuur de divisies Noordwest- en Oost-Europa, Rusland en Afrika te gaan leiden.

Sindsdien woont hij in Amsterdam en verblijft hij gemiddeld nog één weekend per twee maanden in zijn pied-à-terre in Brussel om familie en vrienden op te zoeken. Een paar jaar geleden verhuisde Van Boxmeer van de ene Amsterdamse gracht naar de andere. Tijdens de verbouwing moest hij acht maanden overbruggen. Zijn belangrijkste aandeelhouder schoot te hulp. Charlene de Carvalho-Heineken, de enige dochter van wijlen Freddy Heineken, bood haar appartement aan in het ‘Pentagon’, haar omvangrijke privékantoor naast het Heinekenhoofdkwartier aan het Tweede Weteringplantsoen. „Ik heb nog nooit zo dichtbij m’n werk gewoond”, lacht hij als hij vanuit zijn werkkamer naar de bovenste etage van het belendende pand wijst.

Met de dominante stem van de familie-Heineken – een kwart van de aandelen, net iets meer dan de helft van het stemrecht – lijkt het concern soms meer een familiebedrijf dan een beursgenoteerde vennootschap. Wat is precies de rol van de familie?

Van Boxmeer begint met de historie. „Dit bedrijf bestaat 147 jaar en al die tijd zit de familie er al bovenop. Had ze dat niet gedaan, dan had dit bedrijf zich nooit ontwikkeld zoals het heeft gedaan. De opbouw van het merk Heineken kon alleen plaatsvinden met de passie en het geduld van een familieonderneming. De familie begrijpt dat dingen langzaam gaan, ze gaat niet voor de snelle winst.”

„Het familiekarakter en het vermogen om een sterk merk op te bouwen zit in het dna van deze onderneming. Bedrijven die wij overnemen zijn blij dat ze door ons worden overgenomen. Ze zijn trots om Heineken lokaal te mogen gaan maken, dat ze deel mogen uitmaken van dit avontuur. Dat gevoel heeft een waarde die je niet kunt becijferen. Daar hoort de familie bij. Ze vormt een extra dimensie van onze onderneming.”

Wat doet de familie concreet voor het bedrijf, behalve het commissariaat van Michel de Carvalho bij de NV en van Charlene de Carvalho-Heineken bij Heineken Holding?

„De familie gaat vaak met mij mee op reis, zowel bij interne als externe aangelegenheden, om onze mensen en belangrijke relaties te ontmoeten. Zo komt de familie elk jaar op een grote conferentie met onze Amerikaanse distributeurs. Dat zijn zelf grote familieondernemingen. Die vinden het prachtig om de echte Heinekens te ontmoeten.”

In toenemende mate, vertelt Van Boxmeer, doen ook de kleinkinderen Heineken mee. Charlene en Michel de Carvalho hebben vijf kinderen. De oudste, Alexander, is eind twintig en werkt bij de Britse private-equityfirma Lion Capital – in Nederland eigenaar van de Hema en krokettenfabriek Ad van Geloven.

De jongste generatie Heineken bezoekt geregeld grote marketingevenementen zoals de festiviteiten rond de Champions League-finale eind mei in Londen, schuift aan bij managementdiners en woont als toehoorders vergaderingen bij. Van Boxmeer: „Ik moedig dat aan. Eens komt het moment dat ze het moeten overnemen, zoals bij elk familiebedrijf.”

Uw functie?

„Neen. Ik bedoel dat zij ooit de aandelen krijgen overgedragen. Of de kleinkinderen Heineken hier ooit managementfuncties zullen bekleden, is niet voor publieke consumptie. Daar praat ik niet over.”

Het heeft iets koninklijks, de rol van de familie.

„Die vergelijking is wat overtrokken. Ze zijn niet museaal. Maar het is beslist een deel van de magie van dit bedrijf, van de aantrekkingskracht die andere bedrijven niet hebben. Dat is fantastisch en daar moeten we dus gebruik van maken.”

    • Barbara Rijlaarsdam
    • Philip de Witt Wijnen