'We zijn er niet alleen voor de aandeelhouders'

Feike Sijbesma is ruim vier jaar bestuursvoorzitter van het chemiebedrijf DSM. „Je leeft op een planeet die je netjes moet behandelen.”

Aan het begin van het gesprek reageert hij wat geagiteerd. De vraag was: wat heeft hij als bestuursvoorzitter de afgelopen vier jaar bereikt? Wat is de macht en invloed van een bestuursvoorzitter?

„Ik heb moeite met vragen als ‘wat heb jij gedaan’, ‘wat is jouw invloed’, ‘wat is jouw visie’”, zegt Feike Sijbesma. „Het gaat niet om mij, het gaat om DSM. Natuurlijk ben ik het boegbeeld, zet ik zaken in gang en bepaal ik wat er gebeurt. Maar het motiveert niet, het mobiliseert niet als de grote baas vertelt waarom hij nou zo geweldig is. At the end wordt het werk gedaan door alle 23.000 medewerkers. Daarom heb ik moeite met die persoonlijke invalshoek.”

Van steenkool via bulkchemie naar een bedrijf van voedingsingrediënten, materialen en biotechnologie – dat is de dubbele transformatie die De Nederlandsche Staatsmijnen sinds begin vorige eeuw hebben ondergaan.

DSM is, onder leiding van Sijbesma, al een paar jaar bezig om minder afhankelijk te worden van de conjunctuurgevoelige en laag renderende basischemicaliën. Vorig jaar werd dit proces afgerond. „Voor de tweede keer is het bedrijf helemaal omgebouwd”, zegt Sijbesma. Alleen bedrijven die zich aanpassen, overleven. Zijn inspiratiebron? On the Origin of Species, de evolutieleer van Charles Darwin (1809-1882).

„Darwin leert ons dat de soort die zich het beste aanpast, overleeft”, zegt Sijbesma, in de biologie afgestudeerd aan de Universiteit Utrecht. „Dat geldt in de biologie, dat geldt ook voor het bedrijfsleven. De onderneming die zich aanpast aan de samenleving en anticipeert, overleeft.”

De DSM-topman ontvangt op het hoofdkantoor in Heerlen, de bakermat van het bedrijf. Twee keer een complete make over, trekt dat geen zware wissel op de medewerkers? „Wij zijn niet altijd op zoek naar consensus, maar naar draagvlak”, zegt Sijbesma. Het begint met vier vragen: waarom, wat, wie, en hoe?

„Het antwoord op de waarom- vraag bij de recente transformatie was: omdat het Midden-Oosten met zijn grote olie- en gasvoorraden een steeds grotere rol gaat spelen in de chemiesector en die business erg cyclisch is. Daarna kwam de vraag: wat willen we dan wél zijn? En vervolgens kwam het wie en hoe aan de orde. Wij willen inspireren en voorspelbaar zijn. We hebben veel bedrijven gekocht en verkocht. Dat kondigen we ruim van te voren aan, dat creëert vertrouwen en commitment.”

De transformaties zijn op de beurs enthousiast ontvangen. DSM is het best renderende bedrijf sinds 2000.

Onder de Nederlandse bestuursvoorzitters is Feike Sijbesma een buitenbeentje. Hij profileerde zich als maatschappelijk ondernemer toen het begrip corporate governance nog moest worden uitgevonden. Deze week bezocht hij de B(usiness)-20 top in Cannes, die de politieke wereldleiders op de G20 adviseert. En als eerste topman van een groot Nederlands bedrijf toont hij in het openbaar begrip voor de Occupy-beweging.

De financiële economie stuurt de reële sector, „zelfs de democratie lijkt er geen vat op te hebben”, zei Sijbes-ma vorige week tijdens de Beurstrommeldag in de Amsterdam. Dan wordt herdacht dat tijdens de Tachtigjarige Oorlog een Amsterdamse weesjongen een Spaanse aanslag op de Beurs wist te voorkomen.

Sijbesma greep de trommeldag aan om begrip te vragen voor de Occupy-beweging. De jonge Sijbesma zou niet in een tentje hebben gedemonstreerd – „ik heb nog nooit gedemonstreerd” – maar in het Beursgebouw riep hij de aanwezigen, onder wie minister Maxime Verhagen van Economische Zaken, op de geluiden van „onbehagen en onmacht” serieus te nemen.

Wat is de boodschap van ‘trommelaar Feike’?

„Het moet ons tot nadenken zetten dat de financiële sector exponentieel is gestegen ten opzichte van de reële sector. De wereld is toch niet groter dan ie is? Die verhouding moet weer worden hersteld, inclusief de te hoge snelheid van de financiële sector.”

De financiële sector kon zo sterk groeien door financiële innovaties als special purpose vehicles en collateralized debt obligations. Wilt u die afschaffen?

„Ik ben geen financieel specialist. Ik ben een vertegenwoordiger van de reële economie. De financiële sector moet weer dienstbaar worden. We moeten weer op de juiste manier met onze verantwoordelijkheden omgaan.”

De juiste manier?

„Door in gesprek te gaan met je omgeving. Je kunt de signalen van de Occupy-beweging niet negeren. De rol van het bedrijfsleven in de samenleving is de afgelopen vijftig jaar sterk veranderd. Qua omvang, technologie, financiële impact. Die invloed kan positief of negatief zijn. Een onderneming kan bijdragen aan vervuiling van het leefmilieu, of daar juist oplossingen voor vinden.

„Een bedrijf als DSM heeft veel belanghebbenden. Een bedrijf is juridisch en financieel eigendom van de aandeelhouders, maar emotioneel en qua afhankelijkheid ook van de werknemers, klanten en de samenleving. Je leeft op een planeet die je netjes moet behandelen. Voor deze en volgende generaties. People, planet, profit, dat is onze filosofie.”

Onder people valt uw bemoeienis met het World Food Programme, ontwikkelingshulp zonder dat er een ministerie aan te pas komt.

„Het voedselprogramma van de Verenigde Naties ondersteunt jaarlijks zo’n negentig miljoen mensen in tachtig landen. Door deel te nemen aan dit programma committeren wij ons in de strijd tegen honger en ondervoeding. Niet als wereldverbeteraars, dit is een verantwoordelijkheid die DSM neemt.”

Hoe is dat idee ontstaan?

„Het begon zo’n vijf jaar geleden tijdens het jaarlijkse World Economic Forum in Davos. Een Afrikaanse president vertelde: de voedselhulp die we krijgen maakt onze mensen ziek. Het is een veel te eenzijdig samengesteld dieet, het zijn hoofdzakelijk koolhydraten. Daar word je inderdaad ziek van: het leidt tot bloedarmoede, blindheid, structurele vermoeidheid en gevoeligheid voor infecties. Honderden miljoenen mensen zijn bijvoorbeeld blind door gebrek aan vitamine A.

„DSM is de grootste producent van vitamines en mineralen ter wereld. Wij weten hier dus veel van af en zijn onze kennis gaan inzetten om hier iets aan te doen. Wij stellen nu onze kennis beschikbaar, maken er mensen voor vrij en geven financiële hulp. Zo dragen we ertoe bij dat zo’n tien miljoen mensen nu een gebalanceerd dieet hebben. We gaan proberen dat op te schalen naar tientallen miljoenen. In totaal hebben meer dan een miljard mensen een te eenzijdig dieet. Dan is 10 miljoen weinig, maar op wereldschaal is DSM ook maar een relatief klein bedrijf.”

Wat kost het DSM per jaar?

„Dat hebben we nooit bekendgemaakt en dat houden we zo. Een paar miljoen euro, met name als je rekening houdt met de kennis en technologie die we ter beschikking stellen.”

Krijgt u nooit te horen: zo poetst een multinational zijn imago op?

„Daar word ik altijd wat kriegel van. Als je dit om de public relations doet, doorzien de mensen dat en maak je jezelf ongeloofwaardig. De vraag is: hoe kijk je naar dat deel van de samenleving dat je met jouw kennis kunt helpen? Keer je dat de rug toe, of zet je je expertise in? Een bedrijf is er niet alleen voor de aandeelhouders en de winst, maar heeft een bredere rol in de maatschappij. Ik vind dat wij, ook ik als bestuursvoorzitter, afgerekend moeten worden op: people, planet and profit. Dat is geen kwestie van goed doen, maar van je verantwoordelijkheid nemen.”

En wat vinden de aandeelhouders daar van?

„Ik heb er nooit klachten over gehad. Het directe financiële rendement op korte termijn is nul. Als je dat te veel doet, krijg je een probleem. Aandeelhouders moeten niet alleen naar het korte termijnrendement kijken, maar ook naar de rol van een bedrijf in de samenleving.”

Hoe zou u uw managementstijl omschrijven?

„Dat moet u aan anderen vragen.”

Dat heb ik gedaan. In kernwoorden: hij vraagt veel van zijn werknemers, toegankelijk, ambitieus, veeleisend.

„Als anderen dat zeggen, zal het wel waar zijn. Ik zoek veel contact met de medewerkers. Dat doe ik om te vertellen wat we willen met dit bedrijf en te horen wat er leeft onder onze mensen.”

Volgens het strategisch beleidsplan moet in 2015 ruim de helft van de omzet uit opkomende markten als China, Brazilië en India komen. Wat betekent dat voor het management?

„In de top van het bedrijf zullen meer Chinezen, Brazilianen en Indiërs komen. Je wil een verbondenheid hebben met de markten waar je groeit.”

Facebook, Twitter, YouTube, LinkedIn, Flickr. De website van DSM illustreert dat uw bedrijf de sociale media heeft ontdekt.

„Ik twitter niet. Twitter is veel gevoel en weinig nuance. Ik blog af en toe. De sociale media spelen in ons bedrijf een belangrijke rol. Zo’n vijf geleden is DSM Next opgericht – medewerkers jonger dan 35 jaar. We hebben ze geld gegeven om zich te organiseren. Dat begon traditioneel met een board en zo. Inmiddels is het een actieve community van zo’n duizend mensen dwars door structuren, locaties en landen heen. Het is een zeer creatieve omgeving.”

Wat leert het ‘traditionele’ management ervan?

„In 2008 organiseerde DSM Next een virtuele conferentie met deelnemers vanuit de hele wereld. Dat hebben we een jaar later overgenomen met onze top-400. Om kosten te besparen, hebben we ze verzameld op vijf plaatsen in de wereld. Dus in plaats van naar Nederland te vliegen een locatie in de regio. Vanuit die vijf centra hebben we onze meeting georganiseerd. Het scheelde tijd en geld.”

In welke sectoren verwacht u de meeste groei?

„De wereldbevolking groeit en we worden ouder, dus life sciences en farma blijven groeien. Daarnaast verwacht ik veel van biomedische materialen. Dat zijn materialen die in het menselijk lichaam worden toegepast voor bewegende delen. Volgens biologen is de mens designed om 40 jaar oud te worden. We worden 70 tot 80 jaar en zijn nog steeds actief. De hersenen en spieren kunnen dat vaak aan, maar de bewegende delen moeten worden vervangen.

„En ik verwacht veel van een nieuwe manier van het produceren van nieuwe materialen. Chemische producten en materialen hebben nu voor circa 90 procent steenkool, olie of gas als grondstof. Wij zitten in een overgangstijd waarin we materialen en chemische producten gaan maken uit hernieuwbare grondstoffen. Ook gaan we de zogenoemde tweede generatie biobrandstoffen maken uit plantenresten, die niet met de voedselproductie concurreren. Van beide gebieden verwacht ik veel. Nu nog een omzet van 50 à 100 miljoen euro, maar in 2020 moet het één miljard opleveren.”

    • Cees Banning