Leden mogen meebesturen bij de bank met een missie

De coöperatieve Rabo kijkt primair naar de belangen van de cliënt, zegt een Rabo-directeur. Een zin die zo uit een pamflet van de Occupy-beweging kan komen. De Rabo-bank stond bekend als log en saai. Maar tijdens de crisis kon de bank het af zonder staatssteun. Hoe anders is de Rabo?

Nederland, Stramproy, 17-03-2011 Filiaal van de rabobank in Stramproy. Foto: Joyce van Belkom Joyce van Belkom

Op een winderige maandagavond zit de lokale ledenraad van de Rabobank Katwijk in een zaaltje van de bank. Dertig mensen. Veel mannen; jong, oud en middelbaar. Een paar mannen in pak, een enkele stropdas. Maar ook mensen in trui met elleboogstukken of een vest. En een handjevol vrouwen. Het licht is sfeervol. Eerste opmerking van de avond. „Meneer de voorzitter, is het licht op de bon?”

Zes keer per jaar komt de ledenraad bij elkaar. Iedereen mag lid worden. De enige voorwaarde is dat je klant van de Rabobank bent.

De driekoppige directie van Rabobank Katwijk wil het vanavond hebben over de strategie voor de komende twee jaar. De missie? „Wij beschouwen het als onze missie om de verwachtingen van onze klanten en leden te overtreffen, en hen tot fan van de Rabobank Katwijk te maken.”

De directie wil bijvoorbeeld graag horen „in welke mate” de leden „het marktleiderschap van Rabobank Katwijk herkennen”, zegt directeur Peter Mathot. Het is echt jullie beurt, zegt hij. „Hoe meer wij praten, hoe minder jullie je zegje kunnen doen.”

De ledenraad van dertig mensen heeft in kleine groepjes het plan vooraf besproken. Lid Harry Oudshoorn (woordvoerder zakelijke klanten) steekt zijn hand op. Zijn groepje heeft een kort verhaal, zegt hij. „Wij vinden het een weinig concreet stuk. Dit zien we niet echt als een strategisch plan.” En hij vindt het helemaal „onzin” om over marktleiderschap te praten. „Dat ben je. Daar hoef je het niet over te hebben.”

Het volgende lid – man, krijtstreeppak – is nog stelliger. Arrogantie, daar moest Arjen van der Veen (woordvoerder midden- en kleinbedrijf) aan denken bij het strategisch plan 2012-2014. „Wij hebben het voor elkaar.” Dat gevoel kreeg hij er van. Want omdat de Rabobank marktleider is, kan de bank volstaan met „een redelijk afwachtende bedrijfsvoering”. Hij ziet allemaal andere banken die klanten binnenhalen met een aantrekkelijk renteniveau. En hoe kan in het stuk staan dat de bank dichter bij de mensen wil staan? In Katwijk is juist een pand van de bank gesloten. „Het moet wel kloppen wat in het plan staat.”

Directeur Peter Mathot sluit rond half elf de vergadering met de ledenraad. Dat het strategisch stuk arrogantie uitstraalde, tja, dat vond hij een pijnlijke opmerking. Andere kritiek had hij minder moeite mee. Zo zal hij het woord ‘fan’ uit de omschrijving van de missie schrappen. „Ik had daar zelf ook al een griezelig gevoel bij. Maar ik wilde toch weten wat jullie er van vonden.”

Welkom bij de Rabobank. De enige grote coöperatieve bank van Nederland. De Rabobank is met een balanstotaal van 652,5 miljard euro de tweede bank van het land, na de ING Bank (balanstotaal 1.247,1 miljard). De Rabo is de enige Nederlandse bank die van de belangrijkste kredietbeoordelaars de triple A status krijgt. En de enige grote Nederlandse bank die zonder staatssteun door de financiële crisis kwam. Daar is de bank zelf ook heel trots op. En dus benadrukt de bank waar mogelijk die uitzonderingspositie. Neem het laatste reclamespotje: ‘Een wereldspeler die zichzelf blijft’.

Dirk Duijzer legt in het splinternieuwe hoofdkantoor van de Rabobank in Utrecht uit waarom de ledenraad zo belangrijk is voor het karakter van de bank. Duijzer is directeur Coöperatie, Bestuur en Duurzaamheid. De ledenraad bewaakt de kwaliteit en koers van de bank, zegt hij. „Zij stellen de belangrijkste vragen. Wat zijn de risico’s? Wat hebben we er aan?” En zo’n ledenraad heeft echt de macht, vertelt Duijzer. Laatst nog in Heerenveen. De ledenraad stuurde de raad van commissarissen naar huis, omdat ze geen vertrouwen meer in de commissarissen en de directie van de lokale bank hadden. Formeel kan een ledenraad dat niet, zegt Duijzer. „Maar als ze een motie van wantrouwen indienen, stappen de commissarissen echt wel op.”

Bij de Rabobank Heerenveen benoemde Rabobank Nederland vervolgens een toegevoegd bestuurder om de problemen op te lossen. Dat was Duijzer. Hij sprak met de meest kritische leden van de ledenraad. De problemen en het wantrouwen werden besproken. De directie werd vervangen en er werd een nieuwe raad van commissarissen benoemd.

Maar is de Rabobank echt zo anders dan andere banken? Is de coöperatieve bank ‘de witte raaf’, zoals ze zelf zeggen? Of willen ze dat vooral graag zijn? En hoe ver gaat de invloed van de leden?

De coöperatieve structuur biedt, volgens Dirk Duijzer, niet de garantie voor een stabielere bank. „De leden maken het verschil”, zegt Duijzer, „en de coöperatie biedt de structuur om dat te organiseren”. Door de ‘stressbestendigheid’ krijgt de coöperatie als organisatievorm weer meer aandacht. Zo vindt maandag de lancering plaats van het ‘Jaar van de Coöperatie’ tijdens de Algemene Vergadering van de Verenigde Naties.

In de aanloop naar het eeuwfeest in 1998 gaf de toenmalig hoofddirecteur Herman Wijffels het buitenlandbeleid een extra impuls. Onder Wijffels was de bank uitgegroeid van een bank voor boeren, burgers en midden- en kleinbedrijf tot een financieel conglomeraat met een vermogensbeheerder (Robeco), een verzekeraar (Interpolis), een leasemaatschappij (De Lage Landen) en een investment bank (Rabobank International).

Dat laatste onderdeel was nodig, wilde je in de financiële wereld meetellen. Een zakenbank kopen was heel duur. Maar er zelf een opzetten was niet veel goedkoper. Toch werd besloten om dat te doen. „Het was een beetje megalomaan, maar het was nodig voor de status van de Rabobank”, zegt voormalig Rabo-bankier Hans Pontier. Volgens betrokkenen krijgen headhunters in Londen nog een grijns als je ze vraagt naar die periode. „Dat waren dure headhunters die met enorme bonussen bankiers naar de Rabobank moesten lokken”, vertelt een voormalig bankier. De Rabobank deed volgens hem toen niet onder voor de andere grote banken. „De bonussen lagen volstrekt in lijn met die van vergelijkbare Londense banken”, zegt Pontier, die werkte op de afdeling Global Financial Markets van Rabobank International.

Het initiatief voor deze investment banking tak kwam bij Herman Wijffels vandaan. Een succes is de afdeling Rabobank International in Londen nooit geworden. Volgens betrokken bankiers was het cultuurverschil tussen Londen en Utrecht te groot. In Londen zaten de jonge, ambitieuze Engelse en Amerikaanse jongens die exotische producten bedachten waarmee veel geld te verdienen viel. In Utrecht begrepen ze soms weinig van die producten. „Steepeners, securitisaties. Het was verbijsterend hoe weinig kennis er soms was in Utrecht over de producten van de investment bankers”, zegt een voormalig Rabo-bankier. Die moesten de investment bankers dan ook maar aan hun eigen klanten slijten, vonden ze in Utrecht. De Rabobank Nederland was er huiverig voor om die producten in Nederland aan klanten aan te bieden.

De Londense afdeling investeerde onder meer in gesecuritiseerde Amerikaanse hypotheken, zoals bijna alle banken. Toen in 2007 bleek dat het niet zo goed ging op de Amerikaanse woningmarkt en veel huiseigenaren hun hypotheeklasten niet langer konden opbrengen, werden deze obligaties die gebaseerd waren op de hypotheken veel minder waard. In totaal moest de Rabobank 3 miljard euro afschrijven. Een van de verantwoordelijk bankiers was de Amerikaan Sheldon Sussman, hoofd Global Financial Markets. Zijn contract werd in 2008 ontbonden. Hij kreeg 4,9 miljoen dollar van de Rabobank mee en een zwijgplicht.

Voormalig bestuursvoorzitter Herman Wijffels is tegenwoordig hoogleraar duurzaamheid en maatschappelijke verandering aan de Universiteit van Utrecht. Hij levert vaak kritiek op de financiële sector en de fikse bonussen, „premie op risicovol gedrag”. Maar Rabobank heeft ook in Nederland ingewikkelde producten verkocht. In 2004 bijvoorbeeld werden een aantal zogeheten Asset Backed Inflatie Obligaties uitgegeven. Ingewikkelde beleggingsproducten, waarbij particuliere beleggers in een brochure uitleg kregen. „Met behulp van geavanceerde financiële instrumenten zoals credit default swaps (kredietderivaten) wordt uw inleg geïnvesteerd in een gespreide portefeuille van Asset Backed Securities (ABS) en virtuele CDO’s”. De vraag is of veel beleggers daar wijs uit werden. Een aantal van die ingewikkelde producten loopt nog steeds.

„Het zijn producten die niet bij onze bank horen”, zegt Dirk Duijzer. „De financiële crisis heeft dat bewezen.” Om er in één adem aan toe te voegen. „Als de crisis er niet was geweest, zaten we nu nog in foute producten.”

De Rabo is relatief geruisloos door de economische crisis gekomen. De reden? De bank is niet aan de beurs genoteerd, zeggen Rabo-directeuren en bestuurders. „Onze oriëntatie is anders”, zegt bijvoorbeeld de Katwijkse Rabobankier Peter Mathot. „De Rabo streeft niet naar winstmaximalisatie. De Rabo kijkt, conform de coöperatieve gedachte, primair naar de belangen van de cliënt.”

Het lijkt een zin die zo uit een pamflet van de Occupy-beweging zou kunnen komen. De Rabowinst gaat niet naar de aandeelhouder, maar wordt opgepot. Intern geldt een norm dat de winst (de groei van het eigen vermogen) gelijke tred moet houden moet houden met de groei van de kredietverlening. Stijgt de kredietverlening met 10 procent, dan moet ook het eigen vermogen met 10 procent toenemen. „Blijft er geld over dan komen de goede doelen en dergelijke in beeld.”

De coöperatieve structuur en de minder ‘assertieve’ manier van bankieren – prudentie boven rentabiliteit – is terug te vinden in de winstgevendheid van de bank. In de drie jaren voor de economische crisis van 2008 was de rentabiliteit op het eigen vermogen van ING 21 procent tegen ruim 8 procent bij de Rabo. In 2008 en 2009 dook ING in de ‘rode cijfers’, terwijl de Rabo het percentage licht zag dalen. Vorig jaar boekte de ING weer een hogere winstgevendheid dan de Rabo.

Toch is coöperatieve structuur geen garantie om de financiële crisis te overleven. In Spanje kwamen coöperatieve (spaar)banken zwaar in de problemen door de crisis. De banken waren daar anders georganiseerd. Zo werd de winst uitgekeerd aan de leden. De Rabobank voegt de winst altijd toe aan het eigen vermogen van de bank. Ook hebben de leden in Spanje minder invloed.

Critici zeggen dat de Rabobank door de grote invloed van de leden log, bureaucratisch en traag is. Voor een beetje besluit genomen is, heeft het onderwerp vele vergaderingen beheerst.

Bankiers van de Rabobank geven vaak zonder problemen toe dat hun bank niet de snelste is. Ja, ze kennen ook de grappen in de financiële wereld dat bankiers van de Rabobank altijd om half zes naar huis kunnen. Maar kritiek op de organisatievorm? Die slaat niet aan. In 2009 schreef voormalig bestuursvoorzitter Bert Heemskerk in het boek ‘Een gezonde krimp’: „Niet-beursgenoteerde banken worden dikwijls beticht van achterklap, binnenskamers gedoe en gebrek aan transparantie. De werkelijkheid bij een coöperatieve bank is totaal anders: de écht belanghebbenden controleren.”