Victor Muller was succesvol, tot 2001

Met de teloorgang van Saab is Victor Muller zijn aura als succesvol entrepreneur definitief kwijt. Maar in feite waren de afgelopen tien jaar al geen succes meer voor de ‘investeerder zonder poen’.

Victor Muller verlaat het podium op de Internationale Autoshow in New York, in april dit jaar. Foto Bloomberg Victor Muller, chief executive officer of Saab Automobile AB, walks offstage at the New York International Auto Show (NYIAS) in New York, U.S., on Thursday, April 21, 2011. The show is open to the public April 22 to May 1. Photographer: Andrew Harrer/Bloomberg *** Local Caption *** Victor Muller
Victor Muller verlaat het podium op de Internationale Autoshow in New York, in april dit jaar. Foto Bloomberg Victor Muller, chief executive officer of Saab Automobile AB, walks offstage at the New York International Auto Show (NYIAS) in New York, U.S., on Thursday, April 21, 2011. The show is open to the public April 22 to May 1. Photographer: Andrew Harrer/Bloomberg *** Local Caption *** Victor Muller Bloomberg

Afgezien van de tragische afloop, moet Victor Muller de afgelopen weken de tijd van z’n leven hebben gehad. De energieke zakenman houdt van spanning en hard werken – adrenaline is zijn brandstof – en in zekere zin ook van tegenslag. „Ik gedij het beste in een puinhoop”, sprak hij in zijn eerste grote interview als jonge investeerder, in zakenblad Quote in 1999.

Maar zijn twee sterkste karaktereigenschappen – doorzettingsvermogen en overtuigingskracht – bleken uiteindelijk niet sterk genoeg om Saab overeind te houden. Het is Muller niet gelukt om structureel voldoende kapitaal aan te trekken om de Zweedse autofabrikant weer aan de praat te krijgen.

Wat critici begin 2010 al wisten is uitgekomen: de overname van het grote Saab door het nietige Spyker Cars – beide in deplorabele staat – was een kansloze missie. Maar Muller had er volstrekt geen boodschap aan. „Hoe harder mensen roepen dat mijn plannen niet lukken, hoe harder ik van het tegendeel overtuigd raak”, zei hij onlangs.

Wat Muller (52) nu het meest zal betreuren is dat de air van succes, die hij graag om zich heen spuit, nu definitief zijn geloofwaardigheid heeft verloren. Mensen die hem al langer volgen weten beter: Muller ís geen succesvolle zakenman. Of in elk geval niet meer. Muller heeft twee grote talenten: hij is creatief en hij heeft drive. Maar goede ideeën en tomeloze energie omzetten in een duurzaam en rendabel bedrijf, is iets anders. Juist daar is hij minder goed in.

Mullers succesvolle trackrecord stokte als investeerder bij de verkoop van sleepbedrijf Wijsmuller in IJmuiden voor 136 miljoen euro aan het Deens Maersk in juni 2001. Als bestuursvoorzitter en minderheidsaandeelhouder had Muller het bedrijf in acht jaar tijd succesvol gereorganiseerd en weer rendabel gekregen. Hij verdiende er zelf ruim 10 miljoen mee.

Dat geld en de opbrengst van de beursgang in 1999 van modehuis McGregor en de verkoop van machinefabriek Meyn Oostzaan – waar hij als investeerder bij betrokken was – heeft hij grotendeels in het najagen van zijn jongensdroom gestoken: de wedergeboorte van het antieke Nederlandse sportautomerk Spyker. Met de ondergang van Saab gaat ook dit project definitief ter ziele.

Muller zelf taxeerde zijn investering in Spyker/Saab op „iets minder dan 35 miljoen”. Dat verdampt nu. Al stond er jaarlijks een inkomen tegenover van 150.000 euro in de beginjaren van Spyker tot ruim een half miljoen sinds de overname van Saab. Onder druk van aandeelhouders zag hij eerder dit jaar af van een contante bonus van vijf ton.

Ondanks de voordurende noodzaak van bijstorten door bestaande of nieuwe aandeelhouders bleef Muller naar buiten toe de indruk wekken dat hij een man in bonis was. Zich altijd verplaatsend in een mooie, snelle of antieke auto – zónder chauffeur, want hij rijdt graag zelf. In 2007, het jaar waarin Spyker 71 miljoen euro verlies leed, verbaasde hij zijn omgeving met een aantal kostbare privé-uitgaven: een zeldzame Ferrari, een 35 meter metend motorjacht en een tweede huwelijk, dat groots gevierd werd nabij het Formule 1-circuit in het Britse Silverstone.

De eerste zeventien jaren van Mullers carrière verliepen voorspoedig, maar ook onrustig. Na een bliksemstart in de advocatuur vertrok hij in 1989 naar zijn grootste cliënt: Heerema. Bij dit offshoreconcern uit zijn oude studentenstad werd hij binnen de directie de operationele rechterhand van topman Pieter Heerema.

Mede dankzij Mullers juridische kennis van de fusie- en overnamepraktijk en zijn betoverende onderhandelingstechnieken groeide Heerema in korte tijd uit tot een mondiaal miljardenbedrijf.

Na drie jaar greep Muller de kans die eigenaar Heerema hem bood om de minst succesvolle dochter over te nemen, sleepbedrijf Wijsmuller. Met deze eerste, grote deelneming begon hij aan zijn derde loopbaan: „investeerder zonder poen”, zoals hij het zelf romantisch noemde. De overname van Wijsmuller werd gefinancierd met geld van bevriende miljonairs als havenbaron Willem Cordia en Ferrari-dealer Frits Kroymans.

Geld ophalen of lenen bij rijke vriendjes werd voor Muller een beproefde methode – een zakenrelatie typeerde hem ooit in Quote als de kampioen van het „investeren met AG, andermans geld”. Maar vrienden haakten af toen Muller hoe langer hoe minder aflossingsafspraken, rendementsbeloften of toezeggingen voor eigen bijdragen nakwam.

Zo komt het dat Muller voor zijn Spyker-kapitaal steeds verder van huis moest zoeken. Nadat Nederlandse investeerders als Marcel Boekhoorn en Michiel Mol niet meer wilden meedoen, belde Muller aan bij Arabieren, Russen en Chinezen.

Met voormalig accountant Boekhoorn begon Muller eind jaren ’90 een investeringsmaatschappij met specifieke belangstelling voor moderne ict-bedrijven. Het werd voor Muller geen succes. Hij moest een aantal deelnemingen na faillissement afboeken, net als een ooit op eigen kracht in Harlingen overgenomen visfabriek.

Maar het echte grote financiële drama kwam met Spyker. De fabriek uit Flevoland heeft nooit zijn productie- en verkoopbeloftes van 250 per jaar kunnen waarmaken. Tot en met 2009 werden er in totaal slechts 214 exemplaren verkocht. Het cumulatieve verlies in al die jaren bedroeg ruim 133 miljoen euro. Muller en zijn aandeelhouders legden 624.000 euro op elke auto toe. Dat is bijna tweemaal de winkelwaarde. De analyse over de mislukking door kenners was dat Mullers groeiplannen voor Spyker te ambitieus waren. Rustig opbouwen en consolideren, komt in zijn stijl niet voor.

Mullers remedie om Spyker in 2010 te redden was een typische Muller-move: hij nam een vlucht naar voren door het veel grotere Saab over te nemen, met geld dat er niet was. Hoewel hij destijds plechtig beloofde geen geld van Saab in Spyker te steken, kon hij het omvangrijke dealernetwerk van de Zweden wel gebruiken om de verkoop van zijn Hollandse speeltje op te vijzelen. Maar hoeveel Spykers hij sindsdien heeft weten te verkopen is nooit bekendgemaakt, anders dan dat de bijdrage van ‘Spyker Automobile’ aan de netto kasstroom ‘onbetekend’ is geweest.