'Europa is te veel met zichzelf bezig en raakt achterop'

Topman Paul Polman wordt omschreven als een „revolutionair in maatpak”. Onder zijn leiding stijgt de winst van Unilever al drie jaar, met name in opkomende landen. De omzet in het Westen daarentegen stagneert. „Europa moet het beleid rond fusies en overnames eens goed nakijken, anders dreigen we de strijd te verliezen.”

11-08-2011, Rotterdam. CEO Unilever, Paul Polman. Foto Bas Czerwinski

Piet Depuydt

Of we koffie willen? Paul Polman (55), bestuursvoorzitter van Unilever, veert op in het hoofdkwartier aan het Weena in Rotterdam. Maar hij heeft wat moeite de juiste knoppen te vinden op de koffiemachine. „Ik kom hier niet zo vaak”, verontschuldigt hij zich. „En als ik hier niet ben, dan denken de mensen dat ik in de andere hoofdzetel in Londen ben. Maar ook dat is niet vaak het geval.”

Waar zit de topman van het Nederlands-Britse concern dan wel? In landen als Turkije, Brazilië, Rusland, China of Mexico. Unilever, dat er prat op gaat dat het elke dag wereldwijd 160 miljoen producten verkoopt, realiseert nu al ruim de helft van zijn omzet in die groeimarkten. „Tegen het jaar 2020 zal dat driekwart zijn”, aldus de bestuursvoorzitter.

Polman groeide op in een rooms-katholiek gezin met zes kinderen uit Enschede. Hij is geen prater, maar wat hij zegt, wordt in de branche aandachtig gevolgd. Ingewijden noemen hem een „revolutionair in maatpak”. In de ruim tweeënhalf jaar dat hij Unilever leidt – met merkiconen als Dove, Lipton en Knorr – zette hij investeerders en beursanalisten al vaker op het verkeerde been.

Een sterke focus op aandeelhouderswaarde op de korte termijn – het mantra in beleggerskringen vóór de financiële crisis – verwerpt hij. „Wij werken in de eerste plaats voor onze klanten.” Winstprognoses op kwartaalbasis? Hij schafte ze vorig jaar af. Speculanten die de grondstofprijzen op kunstmatige wijze de hoogte in drijven? Hij verkettert ze.

Als verstokte marathonloper – beste tijd: 3 uur 47 („Ik loop sneller dan mijn bodyguard”) – kiest Polman voor de lange afstand. Hij wil de omzet van het concern verdubbelen: van 40 miljard euro tot 80 miljard. En tegelijk de ecologische voetafdruk van de bedrijfsactiviteiten tegen 2020 halveren.

Hoe? Door water- en energieverbruik en de broeikasemissie terug te dringen en grondstoffen zoals palmolie en thee op een duurzame wijze in te kopen. Maar hij wil met Unilever ook zijn stempel drukken op de samenleving. „We zullen meer dan een miljard mensen helpen in actie te komen om hun gezondheid en welzijn te verbeteren”, schrijft hij in het Unilever Sustainable Living Plan, zijn persoonlijke bedrijfsbijbel.

Financiële analisten sloegen meteen aan het rekenen toen de Unilever-topman zijn streefdoel bekend maakte. Als het concern tegen 2020 zijn omzet wil verdubbelen, dan zal het elk jaar een organische groei moeten zien te realiseren van 7 tot 8 procent, was de conclusie. De markt keek reikhalzend uit of Unilever dat zou kunnen waar maken.

En wat bleek vorig week? Ondanks de hoge grondstofprijzen en een stagnerende markt in Europa en Noord-Amerika, wist Unilever over het afgelopen half jaar 7 procent meer omzet te realiseren. Al drie jaar op rij heeft Polman de omzet kunnen opkrikken – in 2010 zelf met 13 procent. Dat schept verwachtingen.

Heeft u de lat voor Unilever nu niet erg hoog gelegd?

„Ik heb nooit gezegd dat we tegen 2020 al onze omzet zouden verdubbelen. Wel dat we in tien jaar tijd onze ecologische voetafdruk willen halveren. In het verleden is de omzet van Unilever gekrompen van 56 naar 38 miljard euro. Die periode is nu definitief achter de rug. Ons bedrijfsmodel is op groei gefocust. Dubbel zo groot worden is ons uiteindelijke doel. Maar er is geen zekerheid dat we elk jaar dat groeiritme van 7 procent of meer zullen halen.”

Intussen stagneert de omzet in Europa en Noord-Amerika. Is Unilever zijn thuismarkt aan het verliezen?

„Hangt ervan af wat je onder thuismarkt bedoelt. Mensen die aan deze kant van de wereld leven, zien opkomende landen – waar straks 85 procent van de wereldbevolking leeft – als de periferie van Europa en de VS. Wij denken niet op die manier. Dit concern zette al in 1903 zijn eerste stappen in China. We zijn in India al sinds 1888 actief. Unilever was al een globale onderneming nog voor er sprake was van een Europese thuismarkt. We zijn altijd in opkomende landen actief geweest door de Nederlandse en Britse koloniale geschiedenis. In die zin zijn we ook niet echt een ‘Europees bedrijf’. En dat is onze kracht.”

Zijn de Europese wortels van Unilever dan irrelevant geworden?

„Onze geschiedenis is nauw verbonden met Engeland en Nederland. Dat bepaalt tot bepaalde hoogte de waarden en de cultuur van een bedrijf. Maar het is duidelijk dat het belang van Nederland of Engeland als percentage in de totale omzet van het hele concern steeds kleiner wordt.”

Waarom bent u zo kritisch over de de hoge grondstofprijzen? Is dat geen normaal verschijnsel in een mondiale economie?

„In een markt met normale prijzen die op een geleidelijke manier stijgen – onder meer door de groei van de wereldbevolking, een betere levensstandaard en een ingebouwde inflatie van 1 tot 3 procent – kunnen we als Unilever maatregelen nemen om te vermijden dat de hogere kosten worden doorberekend aan de klant. Maar wat we nu zien zijn abrupte prijsontwikkelingen – niet alleen de shifts, maar ook de shocks.”

Is speculatie daarvan de voornaamste oorzaak?

„Er zijn verschillende redenen. De opwarming van de aarde leidt tot klimaatverschillen die hun invloed hebben op de oogst van agrarische producten. Als China met droogte wordt geconfronteerd en vijf tot tien procent meer graan moet inkopen op de wereldmarkt, dan kan dat de prijs van graan tot 50 procent opdrijven. En dan heb je de lage rente. Het geld is gratis. Dus zijn er partijen die met dat geld speculeren. In normale omstandigheden is een termijnmarkt noodzakelijk om je in te dekken tegen onverwachte of al te grote prijsfluctuaties. Maar als het om puur speculatief gewin gaat, vaak ten koste van een deel van de armere wereldbevolking, dan is dat funest.”

Welke lessen heeft Unilever uit de prijzenhausse van 2008 getrokken?

„Dat we uiterst voorzichtig moeten zijn met het doorberekenen van de prijzen. De grondstofkosten zijn toen heel hard gestegen en ze bleven maar stijgen. Een aantal bedrijven heeft toen beslist om zijn prijszetting aan te passen. Maar toen de grondstofprijzen heel abrupt kelderden, zijn ze uit de markt geprijsd.”

In juni deden speculaties in de markt de ronde dat Unilever een bod moest overwegen op concurrent Reckitt Benckiser.

„Het is interessant om te zien dat we nu overal genoemd worden bij wat in de markt aan het bewegen is. In het verleden werd Unilever nooit genoemd. Ik zie dat als een compliment en als het bewijs dat we een goede marktpositie hebben.”

De geruchten lieten de beurs niet onberoerd. De koers van beide bedrijven steeg.

„Ik heb altijd gezegd dat Uniliever 80 tot 90 procent van zijn omzetgroei kan realiseren door zijn huidige merken te versterken in de markten waarin we nu actief zijn. Wij concentreren ons dus op de groei van wat we hebben. En op een bescheiden basis reserveren we elk jaar 1 tot 2 miljard euro voor bolt on acquisities [overnames die de bedrijfswaarde opkrikken, red.]. Met dat geld hebben we bijvoorbeeld de divisie persoonlijke verzorging gekocht van Sara Lee en het cosmeticabedrijf Alberto Curver in de VS. Die focus geeft goede resultaten.”

Voedingsgigant Kraft besloot vorige week zichzelf op te splitsen. Heeft die beslissing u verrast?

„Ik ben daar vrij nuchter over. Wat Kraft doet is niet het concern in twee splitsen, maar de Amerikaanse food business, die een lagere groei kent, verzelfstandigen. De rest van het concern, zoals de internationale snack-activiteiten, blijft verder bestaan zoals nu het geval is.”

Zal dit de discussie over een splitsing van Unilever opnieuw aanwakkeren?

„Dat is niet aan de orde.”

De verwachting in de branche is dat de markt voor shampoos, deodorants en cosmetica de komende jaren harder zal groeien dan de markt voor voedingsmiddelen.

„De theorie dat de voedselmarkt niet snel kan groeien, daar ben ik niet van overtuigd. Historisch zijn we in dat segment vooral afhankelijk geweest van markten in Europa en Noord-Amerika, en die kennen een lage groei. Maar nu we onze voedselproducten versneld aan het introduceren zijn in de opkomende landen, zie je daar wel een groei met dubbele cijfers. Onze benadering van de consument is holistisch: feeling good en looking good liggen dichter bij elkaar dan mensen denken. Door die activiteiten te combineren, zitten we korter op de markt en hebben we ook meer voeling met wat de totale behoeften zijn van de klant. Kijk naar Nestlé dat zowel dierenvoer, water als babyvoeding verkoopt. Of Procter & Gamble met zijn luiers en huidverzorging. Ook dat zijn behoorlijk verschillende marktcategorieën, maar de kennis die in het ene segment wordt opgedaan komt van pas in het andere.”

Unilever werd vorig jaar door Europa gedwongen om het merk Sanex te verkopen in ruil voor de overname van de tak persoonlijke verzorging van Sara Lee. Was dat terecht?

„De criteria waarop Brussel zich baseert om marktconcentratie in verschillende industrietakken te voorkomen, zijn niet altijd even duidelijk. Soms hebben we inderdaad het gevoel dat de redenen die genoemd worden onterecht zijn. En vaak krijg je ook geen afdoende verklaring voor de besluiten die genomen worden, wat de zaak nog complexer maakt. Zo is het al voorgevallen dat uit onderzoek bleek dat Unilever in een bepaalde Europese lidstaat met een van zijn merken een te groot marktaandeel heeft. We stellen dan voor om een deel van de activiteiten in dat land te verkopen, maar krijgen hierop als antwoord dat dit niet genoeg is omdat in Europa het vrije verkeer van goederen geldt en je de producten van dat merk ook kunt importeren vanuit een ander land. Dat vind ik volkomen tegenstrijdig.”

Pleit u voor een aanpassing van het mededingingsbeleid?

„Als we de Europese Unie als één markt willen beschouwen – zoals in de VS het geval is – dan moet Europa zijn mededingingsbeleid daarop aanpassen. Wat Europa het hardst nodig heeft, is groei en industrieën die competitief zijn. Maar Europa is zo met zichzelf bezig en intern gefocust, dat zij meer en meer achterop raakt op de rest van de wereld. Het beleid op het vlak van fusies en overnames is iets dat Europa goed moet nakijken, want anders dreigen we de strijd te verliezen.”

Is het voor jullie moeilijker geworden om nog Europese deals te sluiten?

„De beslissing omtrent Sara Lee was jammer, maar niet iets waar ik wakker van lig. Voor ons is wel weer duidelijk het bewijs geleverd dat als we bereid zijn investeringen te doen, we dat beter doen in andere regio’s dan in Europa. Een dergelijk mededingingsbeleid kan nooit ten gunste zijn van een Europese markt die moet groeien en meer werkgelegenheid moet verschaffen. Het is belangrijk dat Brussel daar meer aandacht aan besteed.”