Frans van Houten: Philips zit vooral zichzelf in de weg

Een miljardenverlies ten spijt staat Frans van Houten te popelen om Philips weer ondernemersgeest in te blazen. „We hebben te vaak gedacht ‘als het product maar goed is, maakt het niet uit dat we wat later zijn ’.”

Het Philips hoofdkantoor aan het Amstelplein zit Frans van Houten nu al als gegoten. Want hoewel hij officieel in april dit jaar Gerard Kleisterlee opvolgde als topman, is Van Houten op de achtergrond sinds oktober vorig jaar aan de slag. Hij kent het bedrijf van haver tot gort: voordat hij in 2006 topman werd bij Philips-dochter NXP (halfgeleiders), werkte hij negentien jaar voor het elektronicabedrijf.

De terugkomst van de ‘verloren zoon’ naar Philips leverde voornamelijk positieve reacties op. Maar de laatste bedrijfsresultaten geven weinig aanleiding voor optimisme. De nieuwe topman moet de komende jaren 500 miljoen euro bezuinigen om het bedrijf winstgevender en slagvaardiger te maken. Dat gaat waarschijnlijk opnieuw banen kosten. Die mededeling volgde gisteren na de bekendmaking van een verlies van 1,3 miljard euro in het afgelopen kwartaal.

Nu de productie van tv’s wordt afgestoten – Van Houtens eerste wapenfeit – komt de belangrijkste omzet uit de zakelijke sector, zoals bouwbedrijven (voor de lichtdivisie) en ziekenhuizen (voor de medische tak). De concurrentie beweegt echter mee. Zo wil ook Zuid-Koreaanse Samsung, het grootste elektronicabedrijf ter wereld, zich richten op medische toepassingen.

Philips moet sneller leren handelen. „De bedrijfsvoering aanpassen aan de 21ste eeuw”, zegt Van Houten. Hij noemt de snelheid van Philips een „onderschat wapen”. Een aardige manier om te zeggen dat het bedrijf te traag reageert op marktomstandigheden.

Zelf houdt Van Houten er graag de vaart in. Ook na een hele dag vol persconferenties over de slechte kwartaalcijfers, maakt hij een energieke, ronduit gretige indruk. „Ik ben een ongeduldig mannetje.”

Wat is uw indruk van Philips, na vijf jaar elders gewerkt te hebben?

„Ik heb sinds het afgelopen najaar ruim de tijd genomen om Philipsvestigingen overal ter wereld te bezoeken. Er zit veel talent, maar ik sprak ook regelmatig medewerkers die zeggen: ‘Ik wil dit wel, maar het mag toch niet’. Of: ‘Ik wil het al maanden, en dat is nog steeds niet gebeurd’. Het lijkt erop dat we onszelf in de weg zitten. We hebben als wereldwijd merk veel mogelijkheden, maar er zijn nieuwe concurrenten uit Azië die sneller zijn dan wij.”

Ook als topman van NXP hamerde u al op het belang van de Aziatische markt.

„Om succesvol te zijn moeten alle onderdelen, van de allereerste uitvinding tot aan de marketing en de verkoop, een prestatie in teamverband leveren. Als je die estafetterace niet goed uitvoert kan dat ervoor zorgen dat producten of te duur zijn of te laat naar de markt komen. Terwijl Aziaten, misschien wel dankzij een meer collectieve cultuur beter met elkaar samenwerken. Ik heb binnen Philips ook gezien dat verschillende groepen tegenstrijdige doelstellingen hebben. Maar er heeft er maar één gelijk, en dat is de markt.”

Bestuursvoorzitters voor u hebben ook geprobeerd Philips minder bureaucratisch en meer winstgevend te maken. Wat is er anders aan uw aanpak?

„Het bedrijf is sinds de jaren tachtig gecentraliseerd. Beslissingen die in het verleden genomen werden waren toen misschien wel verstandig, maar blijken toch niet geschikt voor de toekomst. Nu willen we meer ruimte geven aan de ondernemersgeest. Een bedrijf in medische diagnostiek is een heel andere tak van sport dan een bedrijf dat koffieapparaten produceren. En door producten net even iets anders te positioneren in China dan in Amerika, kom je tot betere resultaten. Degenen die daarover het beste kunnen beslissen zijn de mensen in de markt, dus je moet niet alles willen beslissen op het hoofdkantoor. We beschouwen Philips nu meer als een diversified industrial group, een vloot van losse ondernemingen, elk met z’n eigen doel.”

Als de onderdelen van Philips zo los van elkaar functioneren, wat is dan nog de gemeenschappelijke waarde?

„Het Philipsmerk is krachtig, we hebben toegang tot honderd markten. Grote klanten vertrouwen ons vanwege onze geschiedenis en de sterke financiële positie. En we hebben natuurlijk onze mensen: het talent van Philips migreert van de ene divisie naar de andere, daar waar de meeste kansen zijn. Bij de verlichtingstak hebben we nu softwaremensen in dienst. Die hadden we vijf jaar geleden nog niet. Die komen onder meer van de televisietak vandaan. De expertise wordt dus hergebruikt. We moeten nieuwe bedrijven die we aankopen de sterktes van Philips geven, maar niet de zwaktes. Je wilt overnames niet meer vertragen door bureaucratische systemen of een complexe ict-integratie.”

Hoe kan Philips zijn innovatieve kracht hervinden nu de consumentenelektronica wordt afgebouwd?

„Als het gaat om innovatie willen we terug naar onze roots. We geven nu meer uit aan onderzoek en ontwikkeling met nieuwe investeringen in China, India en de VS. Ook de vestigingen in Best en Eindhoven blijven belangrijk. Philips levert voor 60 procent van de omzet aan zakelijke klanten. Die vragen maar twee dingen: innovatieve producten en een goede relatie tussen klant en leverancier. Bij Philips hebben we te vaak gedacht ‘als het product maar goed is, dan maakt het niet uit dat we wat later zijn’. Maar de concurrent en de klant wachten niet.”

Wanneer gaat de cultuuromslag effect opleveren?

„Ik ben een ongeduldig mannetje. We hebben de bedrijfstop al aangepast: er is een bestuurslaag verwijderd nu de raad van bestuur is omgevormd tot een executive committee. Er zit nu voor het eerst een vrouw in de Philipstop en er is een goede Chinese vertegenwoordiging. Dat geeft een veel genuanceerdere discussie in de boardroom. Goed, het kost misschien twee of drie jaar om de mentaliteit ook op de werkvloer te veranderen. Als ik medewerkers nu vraag waarom we niet sneller kunnen handelen, zeggen ze: dan moet eerst een beslissing genomen worden. Dan zeg ik: ‘Waarom beslis je dan niet zelf als je het antwoord zelf al weet?’ Zodra die ondernemersgeest terug is in het bedrijf, kan Philips in de derde versnelling. En dan moet ik nog zien of we langzamer zijn dan de Aziaten.”