'Nu is het wachten op de juiste overname'

Dick Boer is sinds maart dit jaar bestuursvoorzitter van Ahold. Interview met de man die het concern weer wil laten groeien, nu de rust is weergekeerd na het boekhoudschandaal. „Ik wil iets significants gaan veranderen.”

Nee, hij wil niet op de foto met een winkelwagentje. Niet omdat het een kinderkarretje is, maar omdat er een Albert Heijn-vlaggetje op staat. „Ik ben niet meer alleen van Albert Heijn”, zegt Dick Boer gedecideerd tegen de fotograaf.

Sinds maart van dit jaar is de 53-jarige Boer bestuursvoorzitter van Ahold. Daarmee, zo wil hij maar zeggen, is hij tegenwoordig verantwoordelijk voor wel dertien winkelformules in elf landen. Bij de bijna drieduizend winkels die Ahold exploiteert werken 213.000 mensen. Dus een boodschappenkar waar alleen het blauw-witte ‘AH’-logo op prijkt is niet meer representatief.

Als algemeen directeur van Aholds vlaggenschip Albert Heijn leverde Boer een belangrijke bijdrage aan het herstel van het winkelbedrijf, nadat het in 2003 door een omvangrijk boekhoudschandaal aan de rand van de afgrond was beland. Buitenlandse crisismanagers – een Zweed, een Fin, een paar Amerikanen en een Brit – ruimden de afgelopen jaren de financiële puinhopen op. Ex-advocaat Peter Wakkie handelde juridische claims van gedupeerde beleggers af. En Boer zorgde met een agressieve prijzenoorlog dat het afgebrokkelde marktaandeel van Albert Heijn weer werd omgezet in onbetwist marktleiderschap.

Inmiddels is de rust bij Ahold teruggekeerd. Nu de schulden tot aanvaardbare proporties zijn teruggebracht en er miljarden in kas zitten, durft het concern weer hardop over overnames te spreken. Boer formuleerde als lid van de raad van bestuur met zijn voorganger, de Brit John Rishton, vier jaar geleden al een ‘winstgevende groeistrategie’.

Erg hard gaat dat nog niet. De omzet steeg sindsdien weliswaar met een stevige 20 procent (tot bijna 30 miljard euro), maar de winstgevendheid liep na een korte opleving terug tot onder de 3 procent van de inkomsten. Grote acquisities bleven uit. Beleggers worden ongeduldig. Sinds Boer als hoogste baas de kwartaalcijfers presenteert – nu al twee keer – is de meest gestelde vraag: Waar blijft die grote overname?

Wordt u niet gek van die vraag?

„Ach, dit onderwerp is gelukkig niet het enige waar ik me druk over maak. Ik leid het bedrijf vanuit verschillende perspectieven. We hebben de laatste jaren gewerkt aan een stevig fundament waarop we, zowel binnen als buiten het bestaande bedrijf, weer kunnen groeien. De middelen zijn er en ook de mogelijkheden. Nu is het wachten op de juiste overname op het geschikte moment.”

Waar hangt dat van af?

„We hebben drie criteria voor overnames: ze moeten gemakkelijk in ons bedrijf te integreren zijn; ze moeten passen in onze ambitie om in al onze markten de nummer 1 of 2 te zijn of te worden; en ze moeten betaalbaar zijn. Als een van deze drie factoren ontbreekt, doen we het niet. Het zou verkeerd zijn om bedrijven te gaan kopen, alleen omdat we geld op de bank hebben staan.”

Aan welke van de drie criteria voldeed de Hema niet? Eigenaar Lion Capital heeft dit warenhuis onlangs uit de etalage gehaald, waar Ahold naar verluidt ook op aasde.

„Ik zal nooit zeggen met wie we in gesprek zijn, maar volgens mij was Lion zelf duidelijk genoeg: als je te duur bent, koopt niemand je.”

Zou een non-foodketen als Hema eigenlijk wel passen bij Ahold?

„Het is in elk geval niet zo dat dit soort winkels niet bij ons past. Ahold levert mensen hun dagelijkse levensbehoeften, zowel food- als non-food-producten. We hebben nu in tachtig winkels een groot assortiment non-food. Dat kunnen we gemakkelijk uitbreiden.”

Vorige maand was de topman in Barcelona op het jaarlijkse congres van het Consumer Goods Forum, de verzamelde levensmiddelenindustrie van producenten en winkeliers. Boer sprak de zevenhonderd deelnemers toe over de wijze waarop de sector de consument aan een gezondere en betere levensstijl kan helpen. Voor Boer geen loze kreten. Een van de zes ‘strategische prioriteiten’ die hij bij zijn aantreden in maart definieerde was ‘responsible retailing’. Hij heeft zich op dat vlak een aantal doelen gesteld. Onder meer: een kwart van de omzet moet in 2015 komen uit ‘gezonde’ producten; zes ‘cruciale grondstoffen’ (koffie, thee, cacao, palmolie, soja en vis) zullen allen op een meer duurzame manier moeten worden geproduceerd; en de eigen CO2-uitstoot moet in 2015 met 20 procent zijn teruggebracht. Voor die laatste doelstelling nam Ahold in Nederland al twee concrete maatregelen: Amerikaanse winkels worden in toenemende mate voorzien van zonnepanelen op het dak en voor alle koel- en vriesvakken in Nederland worden deuren aangebracht.

Wat levert zo’n conferentie nou op voor de wereld?

„Twee jaar geleden zijn de internationale organisaties van retailers en die van de fabrikanten samen gegaan. Sindsdien boeken we echt resultaat. We nemen resoluties aan waarin we ons met z’n allen committeren aan ambitieuze en meetbare afspraken op het gebied van gezondheid, milieu, duurzaamheid en veiligheid. Als industrie kunnen we echt wat bereiken, omdat wij zo’n belangrijke rol in de voedselketen spelen. We zijn hierin voortvarender dan politici.”

En wat is het nut ervan voor Ahold?

„Als de gehele industrie zich achter bepaalde maatregelen schaart, is het voor ons gemakkelijker om onze eigen doelstelling te bereiken. Met name in Zweden en Nederland zijn we al erg ver, maar als ik eerlijk ben moet in onze winkels in Tsjechië en Slowakije nog veel gebeuren op het gebied van gezondheid en welzijn.”

Aan alle plannen om gezonder en milieubewuster te zijn, zal een prijskaartje hangen. Rekent Ahold dat door aan de klant?

„Nee, dat kun je niet zo maar doen. We rekenen alle plannen zorgvuldig door op rendement. Dit soort investeringen, bijvoorbeeld die in de koeldeuren, moeten ook iets opleveren. In dat geval: een flinke besparing op onze energierekening. Het duurzaam geproduceerde ‘één-sterren-vlees’ bij Albert Heijn is inderdaad een paar cent duurder, maar dat hebben we niet doorberekend aan de klant. Dan wordt de marge daarop maar wat kleiner.”

Dan zullen de analisten en beleggers meteen weer klagen

„Ach, er is altijd wel wat. Ook onze aandeelhouders zullen zich realiseren dat wij vooral de klant tevreden moeten houden.”

Intussen stijgen ook de grondstofprijzen. Hoe kan Ahold daarmee omgaan, zonder op de winst in te teren of klanten te verliezen?

„Prijsschommelingen zijn geen nieuw probleem. Daar heeft iedere retailer mee te maken zodra hij z’n winkel opent. Het is een balanceeract. Bij heel grote prijsstijgingen moet je maatregelen treffen, maar dat kan ook aan de kostenkant. Wij proberen altijd kritisch naar de efficiëntie van onze keten te kijken, van producent tot schap. We hebben al behoorlijk veel schakels weten weg te halen. We werken vaak nog maar met één leverancier.”

In Barcelona debatteerde u met Indra Nooyi, de topvrouw van PepsiCo. Is het geloofwaardig om juist met haar mooie beloftes te doen over gezonde producten?

„Er bestaat geen ongezond voedsel, zolang je er maar niet te veel van neemt. Dat geldt ook voor cola en chocolade-ijsjes. Maar ja, als je de hele dag door Magnums eet wordt het vanzelf ongezond.”

Van sommige producten wordt de gezonde werking in twijfel getrokken. Het ‘vezelrijke witbrood’ van Blue Band kreeg onlangs van Foodwatch het Gouden Windei toegekend voor het meest misleidende product van het jaar. Dat ligt ook in uw schap.

„Als dat brood van ons eigen merk was zouden we het ons zeker aantrekken. Nu moet vooral Unilever zich aangesproken voelen. Maar we halen het niet uit het schap; we willen de klant zoveel mogelijk keuze bieden. Dat doen we alleen als iets aantoonbaar onveilig is. We hebben er overigens geen brood minder door verkocht; we hebben nog 79 andere soorten brood.”

Over gezondheid gesproken: hoe vaak heeft u vergaderd over de EHEC-crisis, de dodelijke bacterie die op allerlei groenten opdook?

„Het team dat de kwaliteit van onze producten bewaakt, heeft snel onze winkels geïnformeerd over de risico’s en is direct onze eigen bevoorradingsketen nagegaan. We hebben heel goed zicht op de teelt van onze groente. Als er iets mis is, kunnen we dat snel traceren. We konden nu dus snel vaststellen dat EHEC niet op onze producten voorkwam. We hebben geen crisisteam hoeven formeren.”

Hoe gaat Ahold en de buitenwereld merken dat het tijdperk-Boer is aangebroken?

„Ik wil iets significants gaan veranderen. Het is aan mij om Ahold weer te laten groeien. Dat kan zowel extern, via overnames, als intern met het uitbreiden van onze eigen winkels en ons assortiment. Juist voor dat doel hebben we de raad van bestuur versterkt met James McCann. Hij heeft bij Tesco en Carrefour veel ervaring opgedaan met internetdiensten en andere manier om klanten beter te bedienen. Hij zal zich bij ons vanaf 1 september gaan bezighouden met innovatie en groei.”

Als topman van een grote multinational bent u ook het boegbeeld voor beleggers, de media en Den Haag. Hoe bevalt die kant van uw nieuwe functie?

„Contacten met beleggers zijn erg leuk. Velen zijn namelijk ook gewoon klant. Bij aandeelhoudersvergaderingen krijg ik vooral vragen over de winkels. Interviews zijn nuttig als ik er het bedrijf mee kan dienen. En in het landschap waarin ik werk, neem ik al heel lang mijn maatschappelijke verantwoordelijkheid. Ik was jaren bestuurslid van het Centraal Bureau Levensmiddelenhandel (CBL) en actief bij de Europese brancheorganisatie.”

Zonder een vervolgvraag af te wachten verheft Boer ineens zijn stem. Hij wordt boos. „Het is heel vervelend dat retail zo ondergewaardeerd wordt door de politiek.”

Hoe bedoelt u dat?

„Men is zich zo weinig bewust van de waarde van onze sector voor de economie. Er werken honderdduizenden mensen. Die hebben we allemaal tijdens de crisis aan het werk kunnen houden. We lopen voorop in de flexibilisering van de arbeidsmarkt, we hebben relatief veel vrouwen en allochtonen in dienst en we schakelen ook veel Wajongers in. We spelen bovendien een belangrijke rol in gezondheid en voedselveiligheid. Dat wordt in Den Haag zo vaak onderschat. Men ziet ons meer als de laatste schakel van het productieproces, als afvoerput.”

Stoort het u dat retail niet een van de negen topsectoren is die minister Verhagen aanwees?

„Agrofood staat er wel bij. Daar hadden wij best bij genoemd mogen worden. Er moet gewoon meer waardering komen. Dan worden onze punten vanzelf serieuzer genomen, over zondagopening bijvoorbeeld en flexibilisering van de arbeid. Als ik me als boegbeeld hiervoor kan inspannen, dan zal ik dat zeker blijven doen.”

Na uw optreden in Barcelona bleef u niet hangen voor de borrel, maar ging u winkels bezoeken. Was dat om inspiratie op te doen of om vast een bod voor te bereiden?

„Nee hoor, ik heb op helemaal niks geboden. Ik ben inderdaad even de Alcampo binnen gelopen, zo’n grote hypermarkt. En vooral de Mercadona, de beste supermarkt van Spanje.”

De geboren supermarktman gaat er eens lekker voor zitten en begint te stralen. „Ja, daar kan ik echt van leren. Zo heeft Mercadona een heel mooi systeem van omverpakkingen, het zogenaamde shelf ready packaging. Dat je de doosjes met je spullen zo het schap in schuift, zonder die lelijke dozen. Je trekt de verpakking open en hop, het ziet er meteen prachtig uit.”

Binnenkort bij Albert Heijn?

„Dit systeem bestáát, dus waarom hebben wij dat nog niet? Onze vakkenvullers pakken nog altijd alles uit de doos en zetten het een voor een op de plank. Dat kan veel efficiënter.”