Leen het brein van een topmanager

Dare to have a Dream brengt allochtone ondernemers in contact met topmanagers.

Apotheker Filiz Yesil deed mee. „Ik wilde verder, maar wist gewoon niet hoe.”

Ze hebben pas één keer afgesproken, en het inzicht kwam toen al. Het ‘oh nee-moment’, zoals Thomas Pehrson het noemt: ‘Ik ken mijn eigen bedrijf helemaal niet’. Pehrson is algemeen directeur van de Nederlandse tak van het Duitse automatiseringsbedrijf Festo, en het was Filiz Yesil die het inzicht kreeg. Zij is apotheker en runt twee franchiseondernemingen in de Hoeksche Waard, onder Rotterdam. Ze keek in het eerste coachingsgesprek met Pehrson voor het eerst in jaren van een afstand naar haar apotheken, vertelt ze.

Yesil en Pehrson doen mee aan een project voor allochtone ondernemers die in Nederland een bedrijf hebben. Dare to have a Dream heet het project, en de achterliggende gedachte is dat topmanagers van grote bedrijven nieuwe, ‘bi-culturele’ ondernemers helpen hun bedrijf op gang te helpen.

Omdat de topmanagers de ‘Nederlandse economie als hun eigen achtertuin kennen’, staat op de website van het project. En omdat ze ‘deuren kunnen openen die anders misschien gesloten blijven’.

Maar dat Yesil van Turkse afkomst is, maakt voor haar bedrijfsvoering maar weinig uit, vertelt ze. Ja, ze ziet dat Nederlanders veel zakelijker zijn dan zij. En soms vinden haar apothekersassistentes het verwarrend dat zij een, zoals zij het noemt, ‘flexibele’ aanpak hanteert, en zich niet altijd aan de afspraak houdt. „Want voor de meeste Nederlanders zijn regels nu eenmaal regels.”

Pehrson lacht – hij is zelf van oorsprong Zweeds. Dat kan zelfs lastiger zijn dan Turks, zegt hij: „Van mij verwáchten mensen gewoon dat ik ben geïntegreerd, terwijl dat echt niet op alle fronten het geval is.”

Veel belangrijker dan het culturele aspect is het voor Yesil om gedegen kennis over haar bedrijf op te bouwen, en aan de hand daarvan een meerjarenplan te bepalen.

Ze wil graag winst maken, en niet afhankelijk zijn van de recepten die huisartsen voorschrijven. Maar hoe ze dat op een commerciële manier moest aanpakken, dat wist ze niet. „Ik wilde graag verder, maar ik wist gewoon niet hoe.”

Pehrson werkt in een hele andere sector dan de apotheekmarkt, maar dat maakt voor het project niets uit. Want in elke onderneming komen ongeveer dezelfde problemen terug, zegt Pehrson. „In de grootste bedrijven gebeuren allerlei dingen nog amateuristisch. Je kunt elk bedrijf een spiegel voorhouden.”

Yesil kwam er dankzij Pehrson achter dat ze niet eens precies weet wie haar 13.000 klanten zijn. Dat haar eigen medewerkers ook te weinig van de klant weten om ervoor te zorgen dat zij die klanten optimaal kunnen bedienen. En ze kent haar balansrekening niet goed genoeg. „Ik heb een accountant, en ik vertrouw nu in alles op haar.”

Juist van de klanten, werknemers en de markt is kennis nodig om „winstgevende groei” te realiseren, zoals Pehrson dat noemt. Hij wijst naar een scorekaart aan de muur van zijn vergaderkamer. Een groot schema met allerlei aanwijzingen die uiteindelijk een bedrijf op de lange termijn winst moeten laten maken. ‘Bouw een aanzienlijke positie op in nieuwe businessgebieden.’ ‘Verhoog het marktaandeel in de kernbusiness.’ Maar ook: ‘Bevorder commitment en motivatie van alle medewerkers.’

Voor alle theorie over bedrijfskunde en manieren om je bedrijf verder te helpen, kan Pehrson Yesil hulp bieden. Ze vertelt dat ze wel eens een training heeft gevolgd, maar in haar apothekersopleiding zaten geen bedrijfskundige vakken. Terwijl het in de apothekerswereld juist nu belangrijk is om commercieel te denken. „Vroeger stroomde het geld bij apothekers binnen. Ze hoefden niets te doen, behalve gewoon hun medicijnen te verstrekken.”

Inmiddels zijn de hoge kortingen die geneesmiddelenleveranciers voor hun medicijnen aanboden afgeschaft. Daarbij komt dat apotheken vroeger geen concurrenten kenden maar de markt is veranderd: in de vorm van internetapotheken hebben de apothekers nu wel concurrentie.

Apothekers moeten nu dus zelf achter hun inkomsten aan. Dat deed Yesil deels al wel. Ze heeft haar apotheken verbouwd, zodat de twee zaken geen standaardapotheek met alleen maar een balie meer zijn, maar een soort winkel waar consumenten zelf hun producten kunnen uitzoeken.

Ze biedt daarnaast exclusieve cosmetica aan en heeft twee-voor-de-prijs-van-één-aanbiedingen. Veel oudere apothekers hebben het daar moeilijk mee, zegt Yesil. „Die denken: ik ben toch geen drogist? Maar ik bied ondertussen wel deskundigheid. Ik weet welke werkzame bestanddelen in welke crèmes zit om, ik noem maar wat, eczeem tegen te gaan. Ik heb mijn klanten dus meer te bieden dan een drogist.”

Dáár zit een denkfout, springt Pehrson er bovenop. Vakmensen denken vaak dat hun kennis de toegevoegde waarde is voor klanten. Zij vinden dat de klant voor die extra kennis moet betalen. Maar is dat wel zo? Zit die klant daar wel op te wachten? „Misschien interesseert die extra kennis ze wel niets, die kunnen ze ook op internet halen.”

Misschien moet ze erkennen dat niet langer kénnis de toegevoegde waarde voor klanten is, maar bijvoorbeeld snelheid of gemak, zegt Pehrson. Yesil knikt – daar hadden ze het inderdaad al over gehad. „Een eyeopener voor mij, deze hele andere manier van denken. Van de klant uitgaan, en niet langer van jezelf.”