Wijers is nog niet klaar met AkzoNobel

AkzoNobel presenteerde deze week sterke jaarcijfers. Het is de verdienste van topman Wijers, die van het bedrijf de grootste verfproducent ter wereld maakte. Hij verkocht ook Organon, vier jaar geleden. Een goede zet, achteraf.

Na zijn ministerschap in 1998 pakt Hans Wijers zijn oude beroep van management-consultant weer op – hij wordt partner van The Boston Consulting Group en geeft leiding aan de Nederlandse vestiging. Het adviesbureau ontwikkelt nieuwe strategieën voor bedrijven en een van Wijers’ klanten is het chemie- en farmaconcern AkzoNobel. Het advies maakt indruk en Wijers wordt gevraagd om Kees van Lede op te volgen als bestuursvoorzitter van AkzoNobel. Wijers begint in de zomer van 2002 en na een inwerkperiode van bijna een jaar („rondreizen, luisteren en nadenken”) wordt hij benoemd tot bestuursvoorzitter.

Onder zijn leiding heeft het concern de afgelopen negen jaar een metamorfose ondergaan. De bedrijfsadviseur die zijn eigen advies mocht uitvoeren. „Ik kijk koel naar de prestaties van de onderdelen. En grijp in waar het nodig is”, zei Hans Wijers tijdens zijn eerste persconferentie als bestuursvoorzitter. Nadat de problemen met de verliesgevende vezeldivisies waren opgelost, kreeg Kees van Lede steeds voor de voeten geworpen dat AkzoNobel een conglomeraat is van bedrijven – een verzameling van onsamenhangende onderdelen: pillen, verf en chemicaliën. Waarom de pillen niet afsplitsen en verzelfstandigen of verkopen aan een ander farmacieconcern? „Het is onwaarschijnlijk dat AkzoNobel op de lange termijn dezelfde brede portfolio heeft als nu”, zei Wijers in mei 2003. Maar hoe lang dat zou gaan duren, liet hij toen in het midden.

Het zou vier jaar duren voordat farmaciedochters Organon en Intervet werden verkocht aan het Amerikaanse Schering-Plough. Hans Wijers staat vier jaar later nog steeds achter de beslissing om Organon te verkopen. „Verf en anticonceptiepillen gaan niet samen onder één dak”, zegt hij op zijn kamer op het hoofdkantoor in Amsterdam na de presentatie van de jaarcijfers. De cijfers zijn gunstig, de reacties van analisten lovend. „Het AkzoNobel van Wijers heeft scherp gekozen, en die keuzes pakken goed uit”, zegt ING-analist Jan Hein de Vroe. Op het terrein van chemie heeft het concern gekozen voor specifieke- en geen massaproducten en deze sector blijkt minder gevoelig voor de economische recessie. „De verkoop van Organon is een goede strategische zet geweest”, zegt De Vroe.

Organon uit Oss werd begin jaren zestig wereldwijd bekend door de grootschalige productie van de anticonceptiepil. „Toen ik aantrad, was het patent op het het antidepressivum Remeron verlopen. Daarmee kwam de grote winstmaker van Organon te vervallen”, zegt Wijers. Sindsdien kwamen concurrenten met goedkope versies op de markt. Wijers: „Er moest iets gebeuren.” De waarde van Organon moest eerst worden ‘opgekrikt’ voordat het kon worden verzelfstandigd – ‘operatie blokkendoos’ werd de exitstrategie genoemd. Bij Organon zat een aantal medicijnen in de beginfase van ontwikkeling en die zouden pas waarde hebben wanneer de ontwikkeling verder zou zijn.

Begin 2006 maakte AkzoNobel bekend dat Organon en Intervet onder de naam Organon Biosciences zouden worden afgesplitst. Een beursgang werd voorzien voor 27 maart 2007. Twee weken voor de beursgang zorgde Wijers voor een daverende verrassing met de aankondiging dat de beursnotering werd afgeblazen. Organon Biosciences werd voor 11 miljard euro verkocht aan Schering-Plough. De Amerikaanse farmaciegigant kocht het bedrijf omdat het een wereldreputatie had op het terrein van medicijnen voor vrouwen. En in de ontwikkelingsfase zat een medicijn (asenapine) voor de behandeling van schizofrenie bij volwassenen. De kosten voor het ontwikkelen van een medicijn kunnen oplopen tot één miljard euro. Asenapine kwam in 2009 op de markt, en bleek een kaskraker te zijn.

Schering-Plough kocht producten en patenten en was minder geïnteresseerd in productie en ontwikkeling. Een jaar na de overname begonnen de eerste saneringen al. In 2009 werd Schering-Plough overgenomen door concurrent Merck. Het bedrijf is één van de grootste farmaceuten ter wereld en kondigde direct na de fusie een forse kostenbesparing aan. Deze ontwikkeling paste in de trend waarbij de farmaciegiganten fors bezuinigen op hun kosten, met name op onderzoek- en ontwikkeling van nieuwe producten. De bedrijven hebben te maken met het aflopen van patenten, waardoor ook concurrenten de mogelijkheid krijgen om alternatieve medicijnen te produceren. Deze ontwikkeling zet de marges onder druk.

Vorig jaar zomer maakte Merck, dat buiten de VS en Canada MSD heet, bekend dat er in Oss 2.175 van de 4.500 banen zouden verdwijnen als gevolg van een wereldwijde reorganisatie. Het laboratorium van het roemruchte Organon zou worden gesloten. Het afgelopen half jaar hebben de raad van commissarissen, ondernemingsraad en de directie alternatieven onderzocht om het dreigende verlies van banen en kennis te voorkomen. Een kansrijke overname werd op het allerlaatste moment door Merck afgewezen. Commissarissen en de ondernemingsraad hebben een kort geding aangespannen waarin wordt geëist dat het plan toch een kans krijgt. Het geding dient op 4 maart.

„Voor de mensen is het vreselijk. Je denkt dat er een oplossing komt en dan wordt op het allerlaatste moment het kleed onder je vandaan getrokken”, zegt Wijers. Er is een vraag die aan hem blijft knagen. „Misschien hebben we ons vergist dat zo’n gecombineerd bedrijf als zelfstandige eenheid op die schaal kan overleven”, zegt Wijers. „Alle middelgrote farma-bedrijven in Europa zijn opgeslokt door nog grotere spelers.”

ln de eerste periode van het tijdperk Wijers (2003-2008) werd het conglomeraat van AkzoNobel-bedrijven, en de bijbehorende producten, gestroomlijnd. De verkoop van Organon leverde 11 miljard euro op. Met dit geld nam AkzoNobel in 2008 de Britse branchegenoot ICI over, waarbij een deel van de chemie-activiteiten van ICI voor 4 miljard euro werd doorverkocht aan het Duitse Henkel. Met deze actie werd Wijers door de VEB gekozen tot beleggerstopman van 2007.

Door de overname van ICI werd AkzoNobel de grootste verffabrikant in de wereld. „Veel mensen dachten dat we ICI kochten om een sterke positie te krijgen op de Amerikaanse markt, maar dat was niet de achterliggende reden”, zegt Wijers. „Onze belangstelling richtte zich op Azië en Latijns Amerika, en daar had ICI een sterke positie.” Het aandeel van Azië in de totale omzet is sinds 2002 gestegen van 11 procent tot 21 procent. „Dat had ik aan het begin niet voorzien”, zegt Wijers. „Dat inzicht is pas na een paar jaar gekomen en toen hebben we onze strategie daar op aangepast.”

De periode 2008-2010 was de tijd van integratie en herstructurering. Symbolisch was de verhuizing van het hoofdkantoor van Arnhem naar Amsterdam. „De sfeer en samenstelling op het hoofdkantoor werd meer een global community”, zegt Wijers.

De economische crisis hielp bij de herstructurering, het creëerde een sfeer van urgentie. AkzoNobel bestaat op dit moment uit een verzameling van een paar honderd bedrijven. Om te groeien, pakte de multinational de organisatie aan. Sinds dit jaar is er een uitvoerend comité, waarin naast de vijf leden van de raad van bestuur ook vier directeuren zitten. Wijers: „De nieuwe structuur moet resulteren in een onderneming die efficiënter wordt aangestuurd om verdere groei te realiseren.”

Als minister van Economische Zaken introduceerde Wijers tijdens het eerste kabinet-Kok het woord ‘econologie’, het paarse beleid moest een symbiose worden van economie en ecologie. Onder zijn leiding profileert AkzoNobel zich als een duurzame onderneming. Hij stuitte in het begin, met name bij het midden- en topkader, op veel cynisme en weerstand. Wijers: „Men vond het modieus, het zou alleen maar leiden tot het inhuren van meer consultants.” Maar er was, volgens Wijers, ook een enthousiaste groep die al veel deed op dit terrein. „Die succesverhalen hebben we verteld aan de rest van het bedrijf.” En het duurzaamheidscriterium werd voor klanten steeds belangrijker. „De commerciële dimensie kwam erbij. Innoveren en je richten op duurzaamheid – je kunt er gewoon geld mee verdienen.” Als stimulans voor het management zijn sinds 2009 de bonussen gekoppeld duurzaamheidsprestaties.

Hans Wijers trad het afgelopen jaar steeds meer in de publiciteit. Hij was voorzitter van de Librisprijs en sprak medio april tijdens een partijcongres van D66. In zijn toespraak noemde hij de verkiezingen cruciaal, want de agenda voor de komende tien jaar zou worden opgesteld. „Het nieuwe kabinet heeft geen agenda”, zegt Wijers resoluut. „De personele samenstelling geeft hoop, maar het programma – en de gedoogpartner die erbij hoort – heeft niet geleid tot een overtuigende agenda. Woningmarkt, arbeidsmarkt, AOW, kenniseconomie ik zie geen overtuigende visie.”

Minister Maxime Verhagen (Economische Zaken, Landbouw en Innovatie) heeft negen sectoren geselecteerd en voor elke sector wordt een ‘topteam’ ingesteld. Dit team bestaat uit een boegbeeld uit de sector, een vertegenwoordiger uit de wetenschap, een hoge ambtenaar en een innovatieve ondernemer uit het midden- en kleinbedrijf. Hoe beoordeelt de promovendus uit 1982 – Wijers schreef een proefschrift over industriebeleid – het beleid van Verhagen? „Het is goed om een samenwerking te creëren tussen wetenschap, bedrijfsleven en politiek. Dat kan werken. Het zal sterk afhangen hoeveel geld er is, en dat is er niet. Bezuinigen op onderwijs en onderzoeksinstituten is bij deze economische situatie onbegrijpelijk.”

Wijers’ voorganger Van Lede interpreteerde de maatschappelijke profilering van Wijers afgelopen jaar als een teken voor een nieuwe carrièrestap, temeer daar Wijers de functie ook al weer negen jaar bekleedt. Een lach vult de ruimte en de stropdas wordt recht getrokken. „Als je ergens langer zit, heb je ook iets meer tijd om je extern met dingen bezig te houden. En hier, hier ben ik nog niet klaar.”