Markante ondernemer en architect KZO en Akzo

Guup Kraijenhoff smeedde fusies die de Nederlandse industrie een ander gezicht gaven en koesterde een passie voor het goede doel.

De ‘architect van Akzo’. Zo zou de bijnaam kunnen zijn van de afgelopen donderdag in zijn woonplaats Wassenaar overleden Gualtherus baron Kraijenhoff. ‘Guup’, voor intimi, is 88 jaar geworden.

Met zijn onafscheidelijke wandelstok, nodig vanwege een handicap die hij als vliegenier bij een ongeluk in de Tweede Wereldoorlog had opgelopen, behoorde Kraijenhoff in de jaren zeventig en tachtig tot de markantste captains of industry. Beminnelijk en begiftigd met een inspirerende energie. In het diepste geheim smeedde Kraijenhoff, topman van Koninklijke Zout/Organon, in 1969 in zijn villa in zijn toenmalige woonplaats Nijmegen, een fusie met de vezelgroep AKU (Algemene Kunstzijde Unie).

Amper twee jaar daarvoor had hij aan de wieg gestaan van de fusie van Koninklijke Zwanenburg-Organon en Koninklijke Zout-Ketjen. Die smaakte naar meer. En AKU, dat net besprekingen met DSM (onder codenaam ‘DAKMUS’) had zien stranden, wilde wel. De deal werd in huize Kraijenhoff snel beklonken. Akzo (geen acroniem, maar de merknaam) was een feit. Beide partijen spraken van een „doorbraak”, voor AKU naar basisverbreding, voor KZO naar internationale markten. De basisfilosofie was simpel: AKU moest de cashflow genereren, waarmee KZO zou kunnen groeien. Maar zo eenvoudig was het niet. Kort na de fusie brak een vezelcrisis uit, waardoor de vezelpoot zelf geld ging opslokken. Niks diversificatie en internationalisering.

In het boek Samentwijnen, dat in 1986 verscheen bij het 75-jarig bestaan van vezeldochter Enka, blikte Kraijenhof terug op dat turbulente begin. „Men kan zich afvragen of vanuit KZO gezien de sprong van de beweeglijke torpedobootjager naar het grotere vlaggeschip niet is onderschat. [...] Er is bij de fusie duidelijk niet goed ingeschat hoe lang het zou duren voordat je die twee culturen in één organisatie kon invoegen.”

Maar toen – zeventien jaar na de fusie – beoordeelde hij het uiteindelijke resultaat positief, zij het met een kanttekening: „Indien mij tevoren was verteld wat de timing zou worden, dan had ik het waarschijnlijk nooit aangedurfd. Wij hebben geen zeven, maar tien magere jaren gehad.”

Mede debet daaraan was de vrijwel permanente staat van herstructurering waarin de West-Europese vezelsector belandde. Met voor Kraijenhoff als dieptepunt de bezetting van Enka-Breda in september 1972. Voor werknemers en vakbonden was die actie een succes. De met sluiting bedreigde fabriek, waar 1.700 mensen werkten, bleef open. Althans voorlopig. Tien jaar later viel in Breda alsnog het doek.

Kraijenhoff was een van de ondertekenaars van de Open Brief waarmee negen grote ondernemers zich in 1976 keerden tegen het kabinet-Den Uyl. Ze drongen, op initiatief van Shell-topman Wagner, aan op verandering van het beleid en herstel van de winstgevendheid. Maar de politiek had er die jaren geen oren naar.

In 1978 stopte Kraijenhoff als directievoorzitter. Hij stapte over naar de raad van commissarissen. Dat stelde hem in staat zich nog meer te wijden aan zijn andere passie: het goede doel, in het bijzonder het researchfonds NDDO en het Nederlandse Rode Kruis.