Ambtenaren zien idealen vervagen

Jonge ambtenaren geven eerder geld aan een goed doel dan jonge werknemers in het bedrijfsleven.

Maar het idealisme houdt niet lang stand.

Werknemers die ervoor kiezen om bij de overheid te gaan werken, doen dat vaak uit idealistische motieven.

Ze willen maatschappelijk relevant werk doen, maar dat idealisme slijt met de jaren. Hoe langer iemand bij de overheid werkt, hoe minder idealistisch hij of zij wordt.

Dat blijkt uit een onderzoek waarop econome Margaretha Buurman (38) morgen promoveert aan de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR). De econome onderzocht wat drieduizend werknemers bij de overheid en in het bedrijfsleven deden met een klein, eenmalig financieel extraatje.

Jonge ambtenaren die tevreden waren met hun salaris, kozen er relatief vaak voor om het geld te besteden aan een goed doel, terwijl jonge werknemers in het bedrijfsleven er liever een staatslot voor kochten.

Dat beeld is precies andersom als het gaat om werknemers met een langere carrière.

Hoe verklaart u deze verandering?

„Uit mijn onderzoek blijkt dat ambtenaren die niet tevreden zijn over hun salaris, vaak vinden dat ze met hun werk al wel genoeg doen voor de maatschappij. Bijna zes op de tien ambtenaren vinden dat ze te weinig verdienen in relatie tot het werk dat ze doen. En dus zijn ze als gevolg daarvan minder snel geneigd om een extraatje aan een goed doel weg te geven.”

Zijn jonge ambtenaren dan wel tevreden over hun salaris?

„Het gaat om motivatie. Uit buitenlandse studies blijkt dat jonge mensen die ervoor kiezen om in de publieke sector te werken, dat vaak heel bewust doen. Het zijn mensen, die werk willen doen met een duidelijke maatschappelijke waarde. Het idealisme van jonge ambtenaren kan blijkbaar zo sterk zijn dat ze ook een eenmalig extraatje graag weggeven.

„Maar dergelijk idealisme neemt dus in de loop van de tijd af. Er bestaat een Vlaams onderzoek waaruit blijkt dat de intrinsieke werkmotivatie bij ambtenaren in de loop van hun carrière afneemt. Ze worden steeds meer gemotiveerd door factoren als baanzekerheid.”

Hoe komt dat?

„Het zou teleurstelling kunnen zijn. Maar ook groeiende realiteitszin. Neem een uitkeringsconsulent bij de sociale dienst. Zo iemand gaat daar bijvoorbeeld werken om iets te doen voor mensen die het niet breed hebben. Daarbij toont hij zijn menselijke gezicht en is hij niet al te streng bij het beoordelen van zijn cliënten.

„Hij of zij tilt er bijvoorbeeld niet vreselijk zwaar aan wanneer een cliënt zich niet strikt houdt aan zijn sollicitatieplicht en hij gaat in dat geval niet direct over tot het instellen van sancties, zoals het korten van de uitkering. Maar na verloop van tijd ontdekt hij dat die cliënt een heel andere perceptie heeft van de werkelijkheid en juist vindt dat de consulent wél heel streng is. Die ontdekking kan demotiverend werken.”

Hoe kan een manager of afdelingshoofd zijn mensen het beste motiveren?

„Het helpt als je je mensen bewust beloont. Dat kan financieel, door ze af en toe iets extra’s te geven. Maar het kan ook gewoon met een schouderklopje. Met dat soort middelen kan een baas een werknemer ook stimuleren om iets te doen wat hij uit zichzelf misschien niet snel oppakt. Zoals streng zijn bij het beoordelen van uitkeringsaanvragen.

„Maar daar zit ook een risico aan. Uit mijn onderzoek blijkt dat als je werknemers stimuleert om dingen te doen die ze uit zichzelf niet oppakken, ze hun werk minder leuk gaan vinden. Dat moet je dan weer compenseren met bijvoorbeeld een hoger salaris. Bovendien heb je de kans dat mensen op termijn gaan uitkijken naar een nieuwe baan.”

Ambtenarenblad re.Public deed verslag van het onderzoek. Zie www.republic.nl