Holland-België in de haute finance

Net als ‘De Prooi’ is ‘De Kloof’, over de teloorgang van Fortis, een must-read voor de nieuwe generatie haute finance, schrijft Kees Vendrik. ‘Waar en waarom gingen de hoeders van ons geld zo opzichtig in de fout?’

De muur van het Fortis-pand aan de Zuid-As in Amsterdam met de restanten van het fortis-logo, oktober 2008. Foto Hollandse Hoogte, Mischa Keijser Nederland, Amsterdam, zuid as, 8 oktober 2008. Fortis logo is van de muur verwijderd door verkoop bank. Kredietcrisis. The logo of the Fortis bank is removed because the bank has been taken over by other investers. Credit crisis. Foto: Mischa Keijser / Hollandse Hoogte. mischa keijser;Hollandse Hoogte

Piet Depuydt: De Kloof. Prometheus, 368 blz. € 22,10

Eind september 2008, op een koude zondagochtend omstreeks half vier, verlaat Maurice graaf Lippens, de Belgische voorzitter van Fortis, uitgeput de burelen van de bank-verzekeraar. Hij heeft zijn grote project verloren. Dat weekend blijkt Fortis de stormen die de kredietcrisis heeft losgemaakt, niet zelfstandig te overleven. Lippens, telg uit een oud adellijk Belgisch geslacht en mastermind achter de Nederlands-Belgische bank-verzekeraar, moet het veld ruimen nu de Benelux-staten het concern – in twee etappes – nationaliseren om een bankroet af te wenden.

Het vertrek van Lippens sluit twee decennia af waarin het Fortis-concern werd opgericht en zich een plaats bevocht in de internationale haute finance. Klapstuk had de overname van de Nederlandse delen van ABN AMRO moeten zijn. Fortis was naast Royal Bank of Scotland en Banco Santander één der overnemende partijen van het ABN AMRO conglomeraat. Het bleek uiteindelijk de genadeklap voor het concern.

De financiële sector heeft afgelopen jaren een zware dreun gehad van de kredietcrisis. Het eerste rapport van de parlementaire onderzoekscommissie onder leiding van Jan De Wit, biedt een onthutsende blik op het collectief onvermogen de financiële sector op waarde te schatten en in toom te houden. Eén van de cruciale vragen is wat de bankiers zelf heeft bezield. Waar en waarom om zijn de hoeders van ons geld zo opzichtig in de fout gegaan?

Al eerder verscheen De Prooi van Jeroen Smit, bestseller over groei en verval van ABN AMRO. In deze nog jonge traditie volgt Piet Depuydt, financiëel journalist van deze krant, in De Kloof, de opkomst en ondergang van Fortis en biedt daarmee een relatief zeldzaam, maar zeer welkom zicht op de gang van zaken binnen de bankwereld zelf.

De titel ontleent de auteur aan de weeffout waarmee Fortis sinds de start in 1990 heeft geworsteld: het cultuurverschil tussen Oranje Leeuwen en Rode Duivels. Fortis begon als een alliantie tussen twee verzekeraars, AMEV uit Nederland en het Belgische AG. Lippens, zijn AG-collega Croes en de AMEV-topmannen Bartelds en Hielkema delen de droom van een Europees financieel concern met een stevige thuisbasis in de Benelux. AG en AMEV willen zich hiermee ook wapenen tegen vijandige overnames door spelers als Axa en Nationale Nederlanden (later ING). Het is de start van een overnameserie van banken als VSB, Mees Pierson en Generale Bank, waarmee geleidelijk bank-verzekeraar Fortis wordt gevormd, een toen geliefde combinatie in de financiële wereld.

Wantrouwen

Maar in de praktijk worstelt Fortis voortdurend met opborrelend wantrouwen tussen beide bloedgroepen. Dat leidt vooral tot moeizame constructies omtrent het leiderschap (Lippens en Bartelds delen de macht), gedoe over de vestiging van het hoofdkantoor (Amsterdam of Brussel) en zit een eenduidige notering aan de beurs in de weg.

Vanaf midden jaren negentig verwijten vooral de Nederlanders de Belgen regelmatig dat zij ‘een paspoortenbeleid’ voeren, waardoor niet professionaliteit, maar nationaliteit bij benoemingen leidend zou zijn. De voordracht van Hielkema als nieuw leider wordt in 2000 door Lippens geblokkeerd omdat hij een ‘Belgenhater’ zou zijn. Dat de Belgische tak eind jaren negentig volgens onderzoek van McKinsey beter boert dan de Nederlandse (wat de Nederlandse Fortis-top bestrijdt), zet de verhoudingen verder op scherp. Dit wantrouwen steekt ook de kop bij diverse onderhandelingen over samenwerking met partijen als Aegon en BNP Paribas, omdat eventuele fusies de broze machtsverhoudingen onmiddellijk doen kantelen.

Uiteindelijk treden Lippens en Bartels terug en wordt de weg vrijgemaakt voor de benoeming van één CEO, de in Brussel woonachtige Nederlander Anton van Rossum, afkomstig van McKinsey. Vanaf 2002 trekken ‘de Belgen’ het concern naar zich toe en verlaten vele Nederlanders teleurgesteld het schip. Dat schept ruimte voor de benoeming van de relatief onbekende Jean Paul Votron tot CEO in 2004. Belg van oorsprong, maar wel van buiten (Citigroup).

Zijn leiderschap is van cruciale betekenis. Votron, een harde Wall Street-bankier, koerst volledig op aandeelhouderswaarde en zet Fortis verder aan tot een reeks overnames en een adembenemend tempo van kostenbesparingen, om aan een zo hoog mogelijk dividend te komen. Het concern kraakt in zijn voegen en weet amper de opeenvolgende reorganisaties, bezuinigingen en overnames bij te benen.

De beginselen van prudent bankieren zijn dan al ruimschoots verlaten. Al eerder zijn klachten van Erik van de Merwe, directeur van Fortis Bank Nederland, met name over de riskante handelswijze van de afdeling zakelijk bankieren, geleid door de Belg Filip Dierkx, genegeerd door de complete Fortis-top. Dierkx wordt niet teruggefloten, ook omdat hier een flink deel van de winst van Fortis wordt behaald. Van de Merwe vertrekt en ook hier blijkt de kloof tussen de Belgen en de Nederlanders. Men is het niet eens over wat nog aanvaardbare risico’s zijn in het bancaire bedrijf. Ook de Belgische toezichthouder grijpt niet in.

Mega-verliezen

In deze jaren onderhoudt Fortis buiten de balans een investeringsvehikel waarin beleggingen in de Amerikaanse rommelhypotheken zijn geparkeerd. Pas laat krijgt het voltallig Fortis- bestuur van Filip Dierkx inzicht in de mega- verliezen die zich hier vanaf 2007 ophopen en de kapitaalspositie van Fortis – toch al geen sterke – verder aantasten.

Evenmin wordt een ander nijpend probleem aangepakt: het groeiende tekort aan liquiditeit om de Fortis-activiteiten en overnames te financieren. Integendeel: dit probleem groeit als kool waardoor Fortis op het hoogtepunt van de kredietcrisis elke dag miljarden euro’s moet lenen van andere banken. Dat leidt zomer 2007, enkele weken voor de definitieve aankoop van ABN AMRO, al tot acute geldnood.

Een ander onthullend detail is dat in augustus 2007 de top van Fortis 900 miljoen weghaalt uit de Nederlandse verzekeringstak om het beloofde hoge dividend te financieren. Het alternatief, inhouden van dividend, was onbespreekbaar. Achteraf bezien is het verbijsterend dat ondanks de kwetsbare positie van Fortis, Votron en Lippens met instemming van de aandeelhouders besluiten om de Nederlandse delen van ABN AMRO over te nemen. De drang om een werkelijk grote speler te worden overheerst alles. Dat Fortis hiermee een niet te tillen last op zijn schouders neemt, wordt pas na de overname onderkend.

De kille cijfers dwingen de top begin 2008 al meteen tot verkoop van activiteiten en andere capriolen om de overname te financieren en aantasting van de solvabiliteit te voorkomen. De druk wordt verhoogd doordat Eurocommissaris Kroes eist dat vanwege de mededinging een deel van ABN AMRO snel wordt doorverkocht, wat leidt tot een extra verliespost die maanden onder de pet wordt gehouden.

In september 2008 valt het doek, wanneer Fortis het vertrouwen van beleggers is kwijtgeraakt, grote klanten miljarden terugtrekken uit Fortis, de geldmarkt voor Fortis op slot gaat en de verliezen op de rommelhypotheken astronomische hoogten bereiken. In het weekend van 27-28 september volgt een chaotische reddingsoperatie. Ook de Belgische en Nederlandse autoriteiten hebben last van de kloof en weten pas heel laat tot samenwerking te komen.

De opmerking van minister Bos, dat ‘Nederland de gezonde delen heeft gekocht’, is exemplarisch voor de slechte verstandhouding. Dat de Belgen per implicatie de rotzooi hebben overgenomen leidt tot grote woede bij de zuiderburen. Terecht noteert Depuydt dat hiermee het failliet van nationaal toezicht op internationale financiële concerns is vastgesteld.

Depuydt verdient een groot compliment voor het feit dat hij met precisie de ontwikkeling van Fortis heeft getraceerd. Hij hanteert een vloeiende pen, waarmee hij deze saga op toegankelijke wijze ontsluiert. De kloof blijkt uiteindelijk niet alleen betrekking te hebben op de moeizame verstandhouding tussen Leeuwen en Duivels, maar vooral ook op de grootheidswaan die zich in de Fortis-top nestelde, waarbij onwelgevallige feiten zelfs voor delen van de top lang verborgen werden gehouden of stelselmatig werden genegeerd.

Het evenwicht tussen het leveren van aandeelhouderswaarde en beginselen van gezond bankieren was volledig zoek. Die conclusie had Depuydt in alle scherpte mogen trekken. Maar in elk geval heeft hij een must-read afgeleverd voor de nieuwe generatie bankiers, politici en toezichthouders die de scherven van de kredietcrisis moeten oprapen.