Begemann kwam en Begemann nam

Lang voordat Angelsaksische opkoopfondsen opkwamen, maakte Joep van den Nieuwenhuyzen school met ingewikkelde financiële constructies om dochterfirma’s leeg te zuigen.

Nooit meer RSV en nooit meer Ogem. De bloedige faillissementen van die bedrijven waren de grote anti-voorbeelden voor Joep van den Nieuwenhuyzen toen hij medio jaren tachtig aan zijn opmars begon als opkoper van bedrijven.

De twee grote conglomeraten – RSV als verzameling scheepswerven, Ogem als concern van energie-, installatie- en bouwbedrijven – waren een paar jaar eerder ten onder gegaan. Volgens Van den Nieuwenhuyzen, gesjeesd economie- en bedrijfskundestudent uit Brabant, waren de twee immense bedrijfsfiasco’s voorbeelden van hoe-het-dus-niet-moest. Híj zou het totaal anders gaan aanpakken.

In zijn eerste grote interview als beginnend zakenman, in april 1986 in weekblad Haagse Post zei hij: „Ik probeer lering te trekken uit die Ogem-verhaaltjes, dus absoluut geen dure constructies. Als ik het woord holding hoor, zie ik het lijk al drijven. Geen ingewikkelde staffuncties, geen zware constructies, gewoon leuk samenwerken en scherp letten op je verhouding directe-indirecte kosten.”

Van den Nieuwenhuyzen, 30 jaar oud toen, was dat voorjaar van 1986 de overname aan het afronden van de firma Begemann. Deze beursgenoteerde machinefabriek uit Helmond had een jaar eerder met een schuld van 6,5 miljoen gulden uitstel van betaling moeten aanvragen. Van den Nieuwenhuyzen was als jonge en gretige ondernemer langsgekomen met een reddingsplan. Hij had sinds 1983 enige ervaring opgedaan met investeringen in en reorganisaties van een aantal kleinere machinefabrieken in Limburg en België.

Eind maart 1986 hadden de schuldeisers ingestemd met een door Van den Nieuwenhuyzen voorgesteld crediteurenakkoord. Hij nam een percentage van alle schulden over en liet de resterende schuld kwijtschelden. De vordering die Van den Nieuwenhuyzen daardoor op Begemann had, ruim 6,8 miljoen gulden, ruilde hij vervolgens om in aandelenkapitaal.

Er ging een ingewikkelde transactie aan vooraf, waarbij de nominale waarde van de aandelen werd ‘afgestempeld’ van 100 tot 5 gulden per aandeel. Hierdoor kon hij veel meer aandelen bemachtigen voor die 6,8 miljoen gulden: niet 70.000 stuks, maar 1,4 miljoen.

Aldus verkreeg Van den Nieuwenhuyzen bij een emissie van nieuwe aandelen in augustus 1986 ruim 97 procent van de aandelen in Begemann in handen. Het betekende een gigantische verwatering voor de overige aandeelhouders, maar die wisten dat faillissement het enige alternatief zou zijn. Ze gingen akkoord.

Omdat de beurskoers tijdens de periode van surséance en bij deze immense verwatering saillant genoeg rond de 70 gulden was blijven staan – zittende aandeelhouders hielden hun stukken vast in afwachting van het reddingsplan – kreeg de jonge Brabander in één klap een papieren vermogen van 100 miljoen gulden.

De beurswaarde van Begemann zou onder de nieuwe grootaandeelhouder en bestuursvoorzitter in vier jaar tijd tot de recordhoogte van ruim 760 miljoen gulden oplopen (345 miljoen euro).

Een complexe financiering optuigen, waarbij schulden werden omgezet in aandelenkapitaal – Van den Nieuwenhuyzen wist er wel raad mee. Hij beschikte in de persoon van Toon Takx over een ervaren fiscalist als adviseur en commissaris. Hij had er vóór Begemann al enkele andere bedrijven in de metaalsector mee overgenomen.

Met de aanvankelijk almaar oplopende koers van Begemann kon hij vanaf 1986 het beursfonds inzetten als financieringsinstrument: uitgifte van nieuwe aandelen verschafte hem het kapitaal dat hij nodig had om zijn onstilbare acquisitiehonger te stillen.

In de tweede helft van de jaren tachtig legde hij onder Begemann-vlag een bonte en omvangrijke verzameling bedrijven aan: van in omvang bescheiden firma’s als weegschalenfabriek Molenschot uit Breda en bulldozerbouwer Werklust uit Apeldoorn tot grote overnames als offshore-buizenlegger Bredero Price en elektrotechnisch concern Holec.

In een voortvarend tempo – hem werden naar eigen zeggen wel tien bedrijven per week aangeboden – bouwde de nieuwe bestuursvoorzitter aan de groei van het bedrijf. Het kreeg hoe langer hoe meer de kenmerken van een industrieel conglomeraat, met op het hoogtepunt in 1992 ruim 170 bedrijven in 21 landen en ruim 8.500 werknemers.

Terwijl dat niet eens de bedoeling was. In de definitie van Van den Nieuwenhuyzen was Begemann een „groep zelfstandige, met elkaar samenwerkende bedrijven”. Niet één concern met verschillende werkmaatschappijen, zoals die door hem verfoeide ‘holdings’ Ogem en RSV, maar een groep waarbinnen de verschillende bedrijven in ruime mate financieel en operationeel zelfstandig zijn. Onderlinge samenwerking werd vooral gezocht in marktbewerking, ontwikkeling en inkoop van grondstoffen.

Het hoofdkantoor (eerst in Helmond, vanaf april 1990 in Breda) bleef bescheiden. Het werd niet volgepropt met allerei stafdiensten. Dat moesten de verschillende bedrijven zelf regelen. Begemann werd volgens Van den Nieuwenhuyzen bestuurd via „zeer directe en korte lijnen”. Aan het begin van die koorden stond hij zelf. Zijn broer Jeroen stond naast hem, als financieel directeur.

Tussen de bedrijven, beschreef Begemann in zijn jaarverslag van 1988, bestond weinig of geen financiële afhankelijkheid. „Elk bedrijf wordt zelfstandig gefinancierd.” Zij moesten zelf bij de banken aankloppen. Of, als die niet thuis gaven, bij Jeroen – de strenge penningmeester.

Zomaar toegeven aan bedelbrieven deed het moederbedrijf nooit. „Als een van de bedrijven in de problemen zit, komt er geen hulp van de groep”, vertelde Joep van den Nieuwenhuyzen in weekblad FEM, in juni 1991.

Wel beloofde Van den Nieuwenhuyzen bij de aankoop van nieuwe bedrijven geregeld om geld vrij te maken voor broodnodige investeringen of renovaties. Goed nieuws, dachten al die tientallen dochtermaatschappijen, die onder de Koninklijke Begemann Groep kwamen te hangen.

Maar na verloop van tijd hadden zij steeds minder reden om gelukkig te zijn met de banden met het moederconcern in Breda. Ze merkten dat van de zo vaak beloofde investeringssteun of kapitaalinjecties door het nieuwe moederbedrijf steeds minder terechtkwam. Het ging eerder andersom. Breda gaf niet, maar nam.

Veel, vooral grote dochterbedrijven van Begemann, werden overvallen door een ongevraagde geldtrekkingen door het hoofdkantoor. Met name enkele dochters van Holec, dat in 1989 werd ingelijfd, hadden rijk gevulde kassen waar de gebroeders Van den Nieuwenhuyzen snel de hand op legden. Nodig, zo luidde steeds hun verklaring, om tijdelijke tekorten elders in het concern te dekken.

Enkele voorbeelden: bij koperdraadfabrikant Smit Draad uit Nijmegen eiste Begemann al direct na de overname in 1989 10 miljoen gulden op, uit de kas nota bene van de stichting die personeelsbelangen behartigde. Holec International, bouwer van schakelsystemen, moest in januari 1992 35 miljoen gulden ophoesten als „lening”. Installatiebedrijf Holec Projects moest acht maanden later 11 miljoen afdragen. HMA in Ridderkerk, fabrikant van elektrosystemen voor treinen en metro’s werd in januari 1993 gesommeerd om 17,6 miljoen gulden aan superdividend over te maken, bijna 70 procent van wat HMA in de voorbije twee boekjaren had verdiend.

Alles bij elkaar bedroegen de extra geldstromen – dus nog los van de reguliere dividenduitkeringen – van dochters richting Begemann in het begin van de jaren negentig veel meer dan 100 miljoen gulden. Veel divisiemanagers stonden er beteuterd bij te kijken, als een adoptiekindje wiens spaarpot door zijn nieuwe ouders is afgepakt. Hun bedrijfsvoering kwam er behoorlijk klem door te zitten.

Over het als officieel bestempelde beleid dat alle werkmaatschappijen hun eigen broek moesten ophouden, bedachten Holec-managers een wrang grapje: als die broek eenmaal vol zit, komt Breda langs om hem leeg te schudden.

Van den Nieuwenhuyzen liep hiermee ver vooruit op de tijd. De trucjes om op een omstreden, maar legitieme manier je dochters leeg te zuigen, zouden tien jaar later naar hartelust worden gedemonstreerd door Angelsaksische opkoopfondsen.

In het afgelopen decennium ontpopten Britse en Amerikaanse private-equityfirma’s als KKR, Apax en Carlyle zich als verfijnde parasieten van de bedrijven die ze overnamen. Pas nadat het koopcontract was getekend, bleek vaak dat de prooien met ingenieuze constructies in een strak financieringsweb waren gevangen.

Het verplicht uitkeren van superdividend, het betalen van hoge rentes op leningen – Nederlandse bedrijven als PCM, Wavin en Vendex KBB kunnen erover meepraten. Joep van den Nieuwenhuyzen was een decennium eerder in zekere zin een agressieve private-equityfinancier avant la lettre.

Jaren later, in zijn tweede leven als industrieel, had Van den Nieuwenhuyzen zijn financieringsbeleid jegens zijn vele dochterbedrijven niet veranderd. Nadat hij in 1996 scheepswerf RDM uit Begemann had losgeweekt, lag hij eveneens geregeld in de clinch met de managers van de werkmaatschappijen. Ook zij zagen toegezegde investeringen door Joeps moedermaatschappij RDM Holding op Curaçao niet doorkomen. De geldstroom lag ook hier andersom: voor het productieproces bedoelde aanbetalingen of financieringen verdwenen niet zelden richting Willemstad.

Aan een groep klagende managers van dochter RDM Technology legde Van den Nieuwenhuyzen eens onomwonden uit wat er achter zijn financieel beleid zat: „Jullie krijgen niet genoeg geld om te overleven, maar te veel om net niet dood te gaan”.

Dit artikel is gebaseerd op het net verschenen boek Joep! Van held tot hoofdverdachte van de auteur.