Banken zijn geen ondernemingen

De commissie-De Wit blijft toch naïef als het aankomt op hervormingen van het bankwezen, betoogt Donald Kalff. Geef de top vaste, hoge beloningen.

Het verslag van de commissie-De Wit over de kredietcrisis begint veelbelovend. Er wordt kernachtig gezegd wat velen allang weten: de meeste bankiers zijn niet tot kritische zelfreflectie in staat. Verder constateert de commissie dat het gevoel van urgentie, dat nodig is om tot structurele maatregelen te komen, wegebt. Ten slotte is de inschatting dat een volgende financiële crisis de huidige ver in de schaduw zal stellen, volstrekt juist.

Des te opmerkelijker is dat de commissie in het vervolg van het verslag blijk geeft van naïviteit en afziet van ingrijpende voorstellen. Drie voorbeelden van naïviteit.

Het feit dat de mogelijkheid van nationale regelgeving wordt opengehouden als nieuwe Europese regelgeving tekort zou schieten, is volstrekt onrealistisch.

Het advies dat banken programma’s moeten opzetten om de organisatiecultuur te verbeteren, is een slag in de lucht. Het is genoegzaam bekend dat 80 procent van dergelijke programma’s mislukt, zeker als de bedrijfsvoering geënt blijft op taakstellingen met daaraan gekoppelde variabele beloningen.

Het pleidooi voor verantwoordelijk aandeelhoudersschap gaat geheel voorbij aan de praktijk dat het Angelsaksische wereldbeeld van handelaren en beleggers domineert.

Verder komt de commissie impliciet tot de conclusie dat de wijze waarop banken worden bestuurd, geen ingrijpende verbetering behoeft. Dit is in lijn met vigerend overheidsbeleid waarbij staatsbank ABN Amro ongemoeid wordt gelaten en in de beste Angelsaksische traditie de CEO een bonus in het vooruitzicht wordt gesteld bij verkoop van de bank.

Banken zijn geen ondernemingen. Ze vervullen een maatschappelijke taak. In het belang van de continuïteit van de dienstverlening moet voldoende economische waarde worden gecreëerd. Daarbij passen op kasgeld gebaseerde managementsystemen (zoals EVA). Hiermee wordt beleggers duidelijk welke uitgezette gelden aan welke risico’s blootstaan. Veel banken beschikken al over dergelijke systemen, maar baseren hun verslaglegging daar niet op. De huidige praktijk, waarbij het streven van winst per aandeel als opstap naar een hogere beurskoers een grote rol speelt, moet worden doorbroken. Het vormt een permanente prikkel om de ‘leverage’, de verhouding tussen eigen en vreemd vermogen, te verhogen, de echte oorzaak van de kredietcrisis.

Verder is het niet goed voorstelbaar dat na de juiste constatering van de commissie dat de raden van commissarissen (RvC’s) verantwoordelijk zijn voor de bankencrisis, kan worden volstaan met een pleidooi voor de benoeming van een breder scala deskundigen die wat meer tijd voor hun commissariaat uittrekken. De wet verschaft de RvC een aanzienlijk mandaat, dat nooit kan worden benut als de werkwijze van de RvC niet ingrijpend wordt gewijzigd en als de leden hun werkzaamheden voor de RvC niet als hoofdtaak beschouwen.

Enkele voorbeelden. De praktijk dat vergaderingen van de RvC door de voorzitters van het bestuur en de raad worden voorbereid, is hoogst onbevredigend. Het monopolie dat het bestuur heeft op de informatieverschaffing aan de RvC moet worden afgeschaft. Commercieel beleid en investeringsbeslissingen moeten met regelmaat worden geëvalueerd en bijgesteld. De RvC moet gaan functioneren als een college en vergaderingen moeten meer zijn dan een vraag- en antwoordspel tussen individuele leden van de RvC en het bestuur.

Wat betreft de nodige inzet het volgende. Alleen al de selectie van kandidaten voor topfuncties moet inhouden dat vele tientallen functionarissen jaren moeten worden gevolgd. Inzicht in de dynamiek van financiële markten vergt meer dan bijscholingscursussen en gehaaste presentaties als onderdeel van een ambitieuze vergaderagenda. En duiding van nieuw Europees beleid is hard werk.

Verder dienen banken terug te keren naar een vorm van collegiaal bestuur. Een bank die geleid wordt door een CEO, loopt een aanzienlijk risico doordat bij het wegvallen van het vertrouwen in de persoon tevens het vertrouwen in de bank in het geding is. Verder is uit psychologisch onderzoek bekend dat individuen hun oordeelsvermogen systematisch te hoog inschatten en dat hun besluitvorming sterk wordt beïnvloed door incidenten, door de beschikbaarheid van kwantitatieve gegevens en door het onvermogen verlies te nemen. Er is alle reden om intercollegiale toetsing mogelijk te maken. Verder dient de besluitvorming binnen banken vergaand te worden gedecentraliseerd om de huidige overbelasting van bestuursleden terug te dringen. Alleen zo kan door de top van de bank diep inzicht in risico’s worden opgebouwd.

Ten slotte zal het nieuwe beloningsbeleid geen bijdrage leveren aan het terugdringen van riskante beslissingen. De hoogte van de variabele beloning of het moment waarop die wordt uitgekeerd, spelen een ondergeschikte rol. Veel functionarissen zijn al financieel onafhankelijk of worden dat op korte termijn. Wat wel een grote rol speelt, zijn relatieve beloningen ten opzichte van collega’s en daar wordt niet aan getornd. Verder was, is en blijft het onmogelijk een causaal verband te leggen tussen de individuele prestaties bestuurders en die van de bank. De tijd is aangebroken voor hoge vaste beloningen.

Donald Kalff is als senior fellow verbonden aan Wharton Business School. Hij voormalig lid van de KLM Groepsraad, ondernemer en publicist. Zijn recente boek heet Modern Kapitalisme, alternatieve grondslagen voor grote ondernemingen.