In tijden van crisis biedt duurzaamheidsbonus uitkomst

DSM, TNT en Shell voerden afgelopen weken bonussen in die gekoppeld zijn aan duurzaamheid. Akzo deed dat al eerder. „Het ene perverse systeem wordt ingeruild voor het andere.”

Het begon bij verffabrikant AkzoNobel, vorig jaar april. Het bedrijf meldde de bonussen sterker te gaan koppelen aan duurzame criteria. De zeshonderd managers van het bedrijf moeten zich nu serieuzer afvragen: is de uitstoot van broeikasgassen voldoende teruggedrongen? Hebben we meer innovatieve milieuvriendelijke producten ontwikkeld dan de concurrentie? Zijn klanten en werknemers tevreden genoeg? Zo niet, dan worden ze gekort op hun bonus.

Akzo is het eerste bedrijf ter wereld dat de bonussen zo duidelijk koppelt aan duurzame prestaties. Het initiatief kreeg de afgelopen twee weken navolging van onder meer chemieconcern DSM, postbedrijf TNT en energieconcern Shell. Zij kondigden aan de bonussen voortaan sterker te laten afhangen van duurzame doelstellingen. Er tekent zich een trendbreuk af op het gebied van bestuurdersbeloningen, en Nederland loopt hierin voorop.

Is de invoering van duurzaamheidsbonussen een handige manier om in crisistijd toch bonussen aan het management uit te kunnen keren? Want wie minder produceert maakt misschien wel minder winst, maar stoot ook minder CO2 uit. Of zijn bedrijven gaan inzien dat een meer milieu- en klantvriendelijke bedrijfsvoering loont? Proberen ze hun organisatie nu sneller die richting op te sturen door bestuurders niet alleen af te rekenen op profit, maar ook op people en planet?

Ronduit sceptisch over deze ontwikkeling is Rob Bauer, hoogleraar institutionele beleggers aan de Universiteit Maastricht. „Ik ben bang dat we het ene perverse systeem voor het andere inruilen”, zegt hij. Eerst werden bestuurders geprikkeld om zich te concentreren op de winstontwikkeling en op de beurskoers. Nu bestaat volgens Bauer het risico dat ze zich alleen gaan richten op zoiets als de CO2-uitstoot. En daarbij andere aspecten van het bedrijf uit het oog verliezen.

Bij AkzoNobel is dat gevaar er niet, zegt André Veneman, directeur duurzaamheid bij het verfbedrijf. De bonussen bij zijn bedrijf hangen niet alleen af van duurzame criteria. Financiële doelen tellen nog steeds mee, voor de helft. Duurzame doelen bepalen de andere helft. Akzo kijkt daarbij ook niet alleen naar één aspect, zoals de CO2-uitstoot of de eigen afvalberg. De hoogte van de duurzame bonus wordt bepaald aan de hand van de gemiddelde positie die Akzo gedurende drie jaar inneemt op de Dow Jones Sustainability Index, een ranglijst die bedrijven toetst aan negentig sociale en milieucriteria. Akzo strijdt in zijn sector met tachtig andere chemieconcerns. Het eindigde de laatste jaren altijd bij de bovenste drie.

Uit het laatste jaarverslag van Akzo blijkt dat een gemiddeld derde plaats al voldoende is om 100 procent van de bonus te krijgen. Als Akzo eindigt als tweede of als eerste, dan stijgt de bonus naar respectievelijk 125 en 150 procent. Dat geldt ook voor de financiële doelen. Dus als de financiële doelen tegenvallen, zoals nu in de economische crisis, kan dat meer dan gecompenseerd worden door de duurzame doelen. Bovendien kan de gecombineerde bonus anderhalf keer zo hoog zijn dan verwacht. „Waarom zegt Akzo dat niet gewoon eerlijk”, vraagt Bauer zich af. „Vanuit de managers begrijp ik zo’n systeem. Ze kunnen er goed aan verdienen. Maar ik vraag me af: waarom keuren de commissarissen dit goed?”

Hoe de duurzame bonus er bij Shell precies uit gaat zien, is nog niet duidelijk. Het energiebedrijf gaat in ieder geval, net als Akzo, gebruik maken van de Dow Jones Sustainability Index. Claudia Kruse, specialist duurzaamheid bij vermogensbeheerder APG (dat de beleggingen van pensioenfonds ABP beheert), heeft daar haar twijfels bij. Shell gebruikt tot nu toe criteria als het terugdringen van bedrijfsongevallen, zegt ze. „Dat heeft zin.” Bedrijfsveiligheid is relevant voor werknemers, maar ook voor het productieproces. „Ik ben bang dat het met de nieuwe criteria een soort afvinken wordt, en dat doeleinden worden gekozen die voor de buitenwereld moeilijk te controleren zijn en waarvan de buitenwereld moeilijk kan vaststellen hoe uitdagend zij zijn.”

Ook DSM heeft nog niet in detail bekend gemaakt hoe het bedrijf de bonussen precies gaat koppelen aan duurzame criteria. Wel is duidelijk dat zowel de korte- als de langetermijndoelen er voor de helft van afhankelijk worden. Daarmee doet het bedrijf precies wat de Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling (VBDO) begin dit jaar adviseerde. Het liet een handboek voor duurzame beloningen samenstellen door de adviesbureaus DHV en de Hay Group. Op basis daarvan heeft de beleggersvereniging een oproep gedaan aan bedrijven om de bonussen voor ten minste 60 procent te koppelen aan lange termijndoelen. En ten minste eenderde van de korte- en lange termijnbonus moet afhangen van duurzame criteria. „Akzo en DSM zijn de eerste bedrijven die voldoen aan onze aanbevelingen”, zegt directeur Giuseppe van der Helm van de VBDO. Hij hoopt dat er meer volgen. „Het is de enige route naar een succesvolle bedrijfsvoering.”

Veneman van Akzo is het daar mee eens. „We moeten duurzamer ondernemen, er is geen alternatief.” De wereldmarkt zit in een majeure transitie, legt hij uit. Wereldwijd neemt de bevolking snel toe. Miljarden mensen groeien naar verwachting naar een meer westers consumptiepatroon toe. Intussen neemt de klimaatopwarming toe, krimpt de natuur wereldwijd, en kalft de biodiversiteit af. Veneman voorspelt een schaarste aan zoet water, aan olie en allerlei andere grondstoffen. Bedrijven die met oplossingen komen, hebben volgens hem een concurrentievoordeel. Zo werkt Akzo aan een autoverf waarin geen oplosmiddelen zitten. Nieuwe producten moeten bij voorbaat milieuvriendelijker zijn dan die van de concurrentie, zegt Veneman. „Dan kunnen we er een hogere prijs voor vragen.” Akzo noemt zulke producten eco-premium. Ze maken inmiddels 20 procent uit van de totale omzet. In 2015 moet dat 30 procent zijn. Dat het bedrijf nu ook de bonussen van zeshonderd managers aan duurzame doelen koppelt, versterkt volgens Veneman deze strategie.

Volgens Rob van Tilburg van adviesbureau DHV kan een bedrijf wel duurzame doelstellingen hebben, maar als je ze niet koppelt aan bestuurdersbeloningen is de kans kleiner dat ze gehaald worden. „Koppeling leidt tot daden”, zegt hij. Bovendien laat het bedrijf zo beleggers zien dat het zich serieus voorbereidt op een toekomst waarin schaarste aan allerlei grondstoffen zal zijn, en waarbij het uitstoten van CO2 steeds duurder zal worden.

Dan is er nog iets, zegt Van Tilburg. Uit onderzoek blijkt dat bedrijven die meer aandacht hebben voor milieu, natuur en klanttevredenheid, een hoger rendement halen dan degene die dat niet hebben. Ze zijn innovatiever en genieten een betere reputatie. Hoogleraar Bauer beaamt dat. Maar hij kent ook onderzoeken die aantonen dat overdreven aandacht voor maatschappelijk verantwoord ondernemen juist ten koste kan gaan van de aandeelhouderswaarde.

Volgens Carola van Lamoen van vermogensbeheerder Robeco is het daarom essentieel dat bedrijven hun duurzame doelen zorgvuldig kiezen. Ze moeten relevant zijn voor het bedrijf, zegt ze. Een autofabrikant moet zich focussen op zaken als veiligheid en energieverbruik, terwijl een voedselproducent beter kan kijken naar zijn impact op lokale gemeenschappen en de biodiversiteit. „Verder moeten de doelen meetbaar zijn, en ambitieus”, zegt Van Lamoen.

Meetbaar zijn de negentig criteria van de Dow Jones Sustainability Index zeker, zegt Veneman. Bovendien worden de resultaten gecontroleerd door een externe accountant, KPMG. Maar hoogleraar Bauer houdt bedenkingen. „CO2-uitstoot kun je wel meten, maar hoe breng je reputatievoordelen in kaart?”

En waarom koppelen nu juist Nederlandse bedrijven de bestuurdersbeloning zo duidelijk aan duurzame criteria? Edmond Logger van adviesbureau Hay Group begrijpt wel waarom Amerikaanse en Britse bedrijven hierin niet voorop lopen. Angelsaksische bedrijven sturen volledig op aandeelhouderswaarde. Dat hebben ze altijd gedaan. „Ze kennen geen andere optiek”, zegt Logger. Volgens hem beseffen Nederlandse bedrijven beter dat er ook andere belangengroepen zijn. Klanten, werknemers, het milieu. De laatste decennia is het Nederlandse bedrijfsleven meer het Angelsaksische model gaan volgen. „Maar ik vermoed dat ze door de economische crisis zijn gaan inzien dat zo’n model ook naar de afgrond kan leiden en dat een eigen profilering, een eigen identiteit, voor de onderneming beter zal uitpakken”, zegt Logger. Hij verwacht dat Angelsaksische bedrijven op termijn ook bonussen gaan koppelen aan duurzame doelen. Fastfoodketen McDonald’s doet dat bijvoorbeeld al. De bonus is deels gekoppeld aan initiatieven die managers nemen tegen vetzucht.