Hij is echt niet de enige die failliet ging, dit jaar

Volgend jaar én in 2011 gaan nog massa’s bedrijven failliet, denkt Louis Deterink.

De oorzaak? Niet de crisis, maar het machogedrag dat bestuurders vertonen.

Marco Borsato | Persconferentie | Paradiso 23-09-2009. Foto: Andreas Terlaak Terlaak, Andreas

Het leed van de economische crisis is nog lang niet geleden, zegt curator Louis Deterink. Massa’s bedrijven in Nederland zullen in 2010 en 2011 nog failliet gaan, verwacht hij. „Ik sta met de laarzen in het veld. Ik zie wat er gebeurt. Er komt nog veel ellende op ons af.”

Hoe kan dat? Het Centraal Planbureau verwacht voor 2010 toch dat de Nederlandse economie weer gaat groeien?

„Dat is valse hoop. De groei zal vooral te danken zijn aan weer aantrekkende export. In het land zelf zullen nog harde klappen vallen. Vooral in het midden- en kleinbedrijf. Ik zie het in Zuidoost-Brabant, de regio waar ik woon. Zzp’ers, tussenpersonen. Ze vallen met bosjes tegelijk. Steun van banken krijgen ze amper. Veel minder in ieder geval dan de grote bedrijven. Bovendien zijn er nu zoveel kleintjes met problemen. Dat kunnen de banken nauwelijks handelen.”

Deterink hoort in zijn vak tot de besten. Integer, intelligent en doortastend, wordt hij genoemd. Hij kreeg grote faillissementen op zijn bord. Dat van autofabrikant DAF bijvoorbeeld, in 1993. „Dat is nog steeds niet afgehandeld.” Vliegtuigbouwer Fokker volgde drie jaar later. In 2006 mocht hij zich op LG.Philips Displays, producent van beeldbuizen, storten. Het was het grootste bankroet uit de Nederlandse geschiedenis. Eerder dit jaar werd hij gevraagd het faillissement af te handelen van Econcern, het Utrechtse bedrijf dat pionierde in duurzame energie.

Waarom zetten banken zich wel in voor de grote bedrijven, en niet voor de kleinere?

„Bij de grote bedrijven zitten de grootste leningen, dus daar hebben banken het meest te verliezen. Als een groot bedrijf in de problemen komt, zoals bouwbedrijf Heijmans dit jaar, wordt er gereorganiseerd via zogeheten work outs. In alle stilte proberen banken samen met het bedrijf de zaak weer op de rails te krijgen. Om kapitaalvernietiging te voorkomen.”

U bent niet echt positief over de bankenwereld. Klopt dat?

„Ik vind dat die veel te weinig doet voor het bedrijfsleven, zeker voor het mkb. Ik vermoed dat er iets achter zit. Ik denk dat ze hun problemen met giftige leningen op de balans nog steeds niet onder controle hebben. Hun vermogenspositie blijft daardoor kwetsbaar.”

In de eerste zes maanden van dit jaar gingen 3.500 bedrijven en 1.800 particulieren failliet, meldde het Centraal Bureau voor de Statistiek afgelopen augustus. Twee keer zoveel als in de eerste helft van 2008. Nog nooit gingen er zoveel bedrijven in een half jaar bankroet.

En wat verder is gebleken: bij één op de vier faillissementen blijkt er sprake van fraude. Dan heeft een bestuurder bijvoorbeeld vlak voor het faillissement nog geld weggesluisd voor zichzelf. Tegen dit soort fraude worden veel te weinig maatregelen genomen, zegt Deterink geïrriteerd. „De inzet van justitie en politie is volstrekt onvoldoende, zowel kwantitatief als kwalitatief.”

Wat is daaraan te doen?

„Er is de laatste jaren al wel wat vooruitgang geboekt. Maar moeizaam. Curatoren namen vroeger weinig actie tegen fraude, omdat de uren die ze daaraan besteedden uit de failliete boedel betaald moesten worden. En daarin zat vaak geen geld. Dus moesten ze het voor niks doen. Nu is er een garantstelling van de overheid. Curatoren mogen 185 euro per uur in rekening brengen voor fraudezaken. Maar een curator verdient normaal al gauw gemiddeld 250 euro per uur, dus dat bedrag is aan de lage kant.

„Bovendien krijgt het Openbaar Ministerie slechts ruimte om 50 complexe fraudegevallen per jaar af te handelen. En dat geldt voor in totaal 19 arrondissementen. Omgerekend zo’n 2,5 geval per arrondissement. Een collega van me heeft laatst via de rechtbank een bevel tot gijzeling verkregen van een failliet persoon die elke medewerking weigerde. Maar dat is niet opgevolgd. Die man loopt nog steeds vrij rond. Daar kan ik me ontzettend kwaad over maken.”

Dan maakt de rechterhand van Deterink een graaigebaar, en verdwijnt achter zijn rug. „Als iemand dit heeft gedaan moet hij daarvoor gestraft worden”, zegt hij vastberaden.

Vaak heeft hij zich afgevraagd waarom bedrijven failliet blijven gaan. Leren bestuurders dan niks van gebeurtenissen in het verleden? Blijkbaar niet, zegt de curator. „Nog steeds is 50 tot 75 procent van de faillissementen te wijten aan zwak management.”

Wat is dat precies, zwak management?

„Dat heb ik mezelf ook lang afgevraagd, en afgelopen jaar ben ik er gericht naar op zoek gegaan. Alle grote zaken waarbij ik de afgelopen vijftien jaar betrokken ben geweest, ben ik nagelopen, op zoek naar, zoals ik ze noem, faalfactoren.

„Ik ben uitgekomen op drie oorzaken. Het bestuur laat het bedrijf ongecontroleerd snel groeien via overnames. Dat speelde bijvoorbeeld bij automatiseerder Landis, bij handelshuis Ceteco, en ook bij The Entertainment Group van Marco Borsato.

„Of het bestuur voert riskant financieel beleid als gevolg van projecten die net een maatje te groot zijn. Zoals bij Fokker en DAF. DAF begon in 1987 vijf nieuwe modellen tegelijk te ontwikkelen, en nam in dat jaar ook nog Leyland over.

„Of het bestuur voert een reorganisatie niet goed uit. Die komt te laat, of is te soft. Ik zeg: vermijd de kaasschaaf. Als je in moet grijpen doe het dan tijdig en effectief.

„Achter die eerste twee oorzaken schuilt trouwens een gemeenschappelijke factor: machogedrag van bestuurders. Ik herinner me de topman van Fokker, Frans Swarttouw. Die zei ooit: „Ook al zegt iedereen dat het niet kan, we doen het toch.” In 1983 begon Fokker met de ontwikkeling van twee vliegtuigen tegelijk, de Fokker 50 en de Fokker 100. Het werd gezien als een groot risico. Maar Swarttouw deed het toch. Met dramatische gevolgen. De aanloopkosten voor serieproductie bij Fokker waren geraamd op 600 miljoen gulden, maar dat werd 2,5 miljard. Fokker zou zelf 77 miljoen gulden in de ontwikkeling van de vliegtuigen steken, maar dat werd tien keer zo veel.”

Was dit te voorkomen geweest?

„Machogedrag is van alle tijden. Maar de hiermee gepaard gaande risico’s worden door toezichthouders nog steeds onderschat. Je ziet dit soort haantjesgedrag overigens niet bij familiebedrijven. Die groeien veel gematigder.”

Ziet u mogelijkheden om risicovol gedrag bij beursgenoteerde bedrijven in te perken?

„Het scheelt als er meer vrouwen in de top komen. Die schijnen minder geneigd te zijn grote risico’s te nemen, en minder machogedrag te vertonen. Ook zouden de raden van commissarissen vaker moeten doen waarvoor ze zijn aangenomen: toezien op het bedrijf. Nu staan ze te vaak toe dat een topman volstrekt zijn eigen gang gaat.”

Hoe lang duurt het in de regel voordat een faillissement is afgehandeld?

„De meeste grote zaken waarbij ik betrokken ben geweest, lopen nog steeds. Fokker is wel afgehandeld. Daar hebben we een elegante oplossing kunnen bedenken waarmee de schuldeisers akkoord gingen. Er liepen in dat faillissement nog vijftig zaken. Die hebben we ondergebracht in een stichting, en die is door een bedrijf gekocht. De afwikkeling van die vijftig zaken is daardoor bij de stichting gelegd.

„Maar bijvoorbeeld de afhandeling van het faillissement van DAF loopt nog steeds. Het is het langst lopende proces in Nederland. De banken en de obligatiehouders konden het jarenlang maar niet eens worden over de verdeling van de poet. Want daar draait het steeds om. Geld. Wie krijgt wat, en hoeveel.”

    • Marcel aan de Brugh
    • Philip de Witt Wijnen