Afrekencultuur maakt politici bangelijk

Grote projecten zijn voor een bestuurder moeilijk te beoordelen. En later wordt hij afgerekend op zijn besluiten. Wie durft dan nog een groot project aan, vraagt Frank de Grave.

De enquêtecommissie uit de Amsterdamse gemeenteraad heeft de openbare verhoren over de Noord-Zuidlijn afgerond. Het wachten is nu op de conclusies. Het mediabeeld is al duidelijk: geblunder, puinzooi, falende bestuurders die hun verantwoordelijkheid afschuiven.

Koppen moeten rollen, alleen welke wordt nog knap lastig, want de verantwoordelijkheden zijn breed gespreid over bestuurders en hoge ambtenaren, en velen hebben inmiddels andere functies.

Om in dit klimaat te pleiten voor nuance is dus een hachelijke zaak. Toch is dit nodig. Want de gang van zaken rond de NoordZuidlijn is exemplarisch voor een al langer bestaande ontwikkeling in Nederland die ik zou willen omschrijven als de afrekencultuur.

Voorbeelden te over. Een lange rij van onderzoeken en enquêtes, nationaal en lokaal met steeds dezelfde conclusies, zeker in de mediabeeldvorming: er is geblunderd, er is gefaald, er moet verantwoordelijkheid worden genomen.

Op zich is dit niet zo verwonderlijk. Onderzoeken vinden altijd plaats als er iets niet goed is gegaan. Achteraf en onder het vergrootglas kan het altijd beter. Vreemder is het dat er blijkbaar geen nuances zijn in het oordeel achteraf, er is altijd gefaald, geblunderd en er moet worden afgerekend. Vreemder, maar ook gevaarlijk. Het gevaar is dat bestuurders in de publieke sector door deze afrekencultuur risicomijdend gedrag gaan vertonen en geen verantwoordelijkheid meer willen nemen voor complexe projecten.

Is dat erg? Ja, daar is Nederland niet bij gebaat. Voor Nederland cruciale projecten als de afsluitdijk of de deltawerken zijn genomen door visionaire bestuurders met durf. Of denk aan de alom geprezen stadsuitbreiding van Amsterdam door wethouders als Wibaut. Lees de archieven erop na: allemaal kenden ze hevige discussies over de kosten en allemaal kenden ze forse overschrijdingen.

Dit soort projecten laten zich ook moeilijk goed ramen. Daarom zijn het ook publieke projecten: als samenleving kunnen we deze risico’s dragen, als individu of als bedrijf niet. Bovendien zijn de baten ook collectief.

Is dit uniek in Nederland? Deze week werd bekend dat Brazilië de Olympische Spelen in 2016 mag organiseren. Prachtig, maar vol met zorgen. De Pan-Amerikaanse Spelen in dat land in 2007 waren uiteindelijk maar liefst 10 maal hoger dan begroot. Athene 2004: oorspronkelijke raming ruim 2 miljard. Kosten uiteindelijk: 13 miljard. Atlanta (VS) 1996: de stad is nog steeds volop bezig de schuldenberg af te lossen.

De Kanaaltunnel, het nieuwe parlementsgebouw in Schotland – de lijst is eindeloos uit te breiden. Er is meer aan de hand dan falende bestuurders. Al deze projecten hebben gemeen dat ze complexe bouwvraagstukken oproepen die vele jaren lopen. Bestuurders gaan daarbij af op adviezen van deskundigen, die zelf ook met onzekerheidsmarges rekening houden. En het onderling lang niet altijd eens zijn. Dát bedoelde burgemeester Cohen met zijn opmerking dat bestuurders amateurs zijn. Niet als bestuurder, maar als inschatter van risico’s van complexe projecten. Maar in een democratie moeten de bestuurders wel beslissen.

En daar zit het gevaar van een doorgeslagen afrekencultuur. Want kruip zelf eens in de huid van zo’n bestuurder: wat zou u doen bij een groot, complex project dat vele jaren gaat duren? Een forse post ‘onvoorzien’ opnemen? Lijkt logisch, maar in Nederland zijn dit soort ramingen openbaar. Daar weten de uitvoerders wel raad mee: die post wordt direct meegenomen in hun ramingen.

Zegt u het maar! U zucht en denkt aan de vraag hoe de wereld er over drie jaar uitziet, de enquêtecommissie, de koppen in de krant, uw bestuurlijke reputatie. Niet doen is safe. Bestuurders worden er immers niet op afgerekend als ze niets doen, als ze problemen voor zich uitschuiven. De gevolgen daarvan komen later. Maar dan zit er een andere bestuurder. Een doorgeslagen afrekencultuur leidt dus tot inertie, besluitenloosheid en risicomijdend gedrag.

Ik heb in mijn tijd als bestuurder vaak voor dit soort afwegingen gestaan. Een voorbeeld: de bouw van de Amsterdam Arena. De Meer was te klein geworden om Ajax te laten meegroeien met het internationale voetbal. De begroting was niet rond te krijgen, er resteerde een gat van 85 miljoen. Ajax deed een beroep op de gemeente Amsterdam. De ambtelijke adviezen waren kritisch: te veel risico’s. Maar ik vond Ajax van grote betekenis voor de stad. Tja, zei een hoge ambtenaar, maar als het fout loopt is het jouw politieke kop.

Nu is de Arena niet fout gegaan, en mijn kop zit er nog op, maar stel dat het wel fout was gelopen, een overschrijding, het commerciële plan bleek achteraf te optimistisch, het werd een strop voor de gemeentekas. Is het dan juist om het antwoord op de vraag of een bestuurder goed heeft gehandeld afhankelijk te maken van wat er achteraf is gebeurd?

Laat er geen misverstand bestaan: onderzoeken achteraf zijn noodzakelijk, nuttig en goed. Zij dienen voor een publieke verantwoording en voor het leren van lessen voor de toekomst. Falende bestuurders moeten worden aangepakt. Maar wat falen is, vraagt nuance: falen is het onjuiste of onvolledige informatie geven aan parlement of gemeenteraad. Falen is als een bestuurder zich onvoldoende heeft verdiept in een belangrijk besluit.

Maar een bestuurder heeft niet gefaald als hij tot een zorgvuldig besluit komt, maar wel een besluit met risico’s omdat hij vindt dat de risico’s opwegen tegen de maatschappelijke baten.

Als we in dit land bestuurders willen die geen risico’s nemen, dan willen we bestuurders die alleen op de winkel passen.

Frank de Grave was van 1990 tot 1996 wethouder van financiën en locoburgemeester van de gemeente Amsterdam.