Zonen begrijpen problemen vaak beter

Drie crises overleefde ondernemer Mao Lixiang. De derde en laatste betrof zijn opvolging. Zijn zoon eiste totale verandering. Dat was slikken. Hij hield er een school voor opvolging aan over.

(Illustratie Nanette Hoogslag) Hoogslag, Nanette

Bloed is dikker dan water. Mao Lixiang (69) kalligrafeert met een geconcentreerde, vloeiende beweging de karakters van bloed en water op een vel rood papier. Uitleg is eigenlijk overbodig, vindt hij. Bloed staat voor familie, voor kinderen en in dit verband voor zijn zoon.

„Iedere vader wil zijn erfenis doorgeven aan zijn kinderen, maar dat gaat niet altijd zonder crises”, zegt de pater familias van het familiebedrijf Fotile (9.000 werknemers, omzet 450 miljoen euro) in de Chinese havenstad Ningbo.

Het had maar weinig gescheeld of zijn zoon Zhang (41) was verloren gegaan voor de onderneming die hij de afgelopen 23 jaar heeft opgebouwd. „Mijn enige zoon, mijn opvolger, wilde helemaal niet ons bedrijf in. Hij wilde naar Amerika om te studeren en daarna te gaan werken op Wall Street. Dan had ik het bedrijf aan mijn dochter en haar man moeten geven, maar die hebben geen verstand van ondernemen”, vertelt Mao senior.

Het verhaal van de drie crises in de geschiedenis van een van China’s grootste ondernemingen op het gebied van keukens en keukenapparatuur vertelt hij met graagte. Twee van de drie crises waren strikt zakelijk van aard en hingen samen met het soms haperende tempo van de hervormingen in China, de derde en laatste crisis betrof zijn zoon die naar Amerika wilde.

Mao: „Hij was alleen bereid van dit plan af te zien als wij onszelf helemaal zouden hervormen. Hij wilde mijn bedrijf helemaal en geheel volgens zijn eigen ideeën omgooien. Dat was een heel moeilijk moment. Het duurde enige tijd voordat ik overtuigd was. Dat was een ernstige toestand”, vertelt Mao senior in zijn nieuwe kantoor in een vleugel van het Fotile-complex op het reusachtige industrieterrein buiten de elfde haven van de wereld.

Mao werd in de jaren negentig van de vorige eeuw een van de honderd rijkste ondernemers in China met de productie en vervolgens de export van elektrische gasfornuisaanstekers. Hij claimt het apparaatje uitgevonden te hebben. Nadat hij wereldwijd marktleider was geworden, kreeg hij zware concurrentie, uiteraard van Chinese ondernemers. „Onze producten werden gewoon gekopieerd en ik kon daar niets aan doen, ik stond machteloos. Mijn zoon zag dat ons bedrijf achteruitging en wilde er daarom niet instappen als ik niet bereid was in te stemmen met zijn veranderingsplannen.”

Mao junior had in Shanghai, waar hij economie en industrieel ontwerp had gestudeerd, andere ideeën opgedaan. Hij wilde het liefst weg uit China. Maar tot zijn verrassing was zijn vader gevoelig voor zijn voorstellen om Fotile om te bouwen van maker van elektrische gasaanstekers tot fabrikant van dure keukenapparatuur en, sinds enige tijd, complete designkeukens.

Mao senior: „Hij had goeie ideeën en de timing was perfect, want in die periode werden in Shanghai, Peking en Guangzhou en andere grote steden nieuwe wijken met appartementengebouwen aangelegd. Ieder appartement heeft een eigen keuken nodig, dus er was ook een markt. Nu weet ik dat, als ik weer een appartementengebouw in de steigers zie staan, dat het goed is voor onze business. Maar het heeft even geduurd voordat ik dat begreep. Ik had niet verwacht dat Chinezen geld zouden willen uitgeven aan luxe keukens.”

Er speelde nog een emotionele kwestie. „Het is niet eenvoudig om als vader en als ondernemer na al die jaren een stap terug te zetten. Je bent dag en nacht bezig geweest met je bedrijf, wij zijn nooit met vakantie gegaan, we werkten alleen op officiële feestdagen niet. Als mijn zoon niet had gezegd dat hij weg zou gaan, zou ik misschien nog steeds zo hard werken”, vertelt hij openhartig.

Zijn kantoor ruikt nog naar verf en een deel van het meubilair is nog niet uitgepakt. Het nieuwe bedrijfscomplex waar de 9.000 werknemers in zes productiehallen de hele Fotile-lijn produceren heeft de omvang van zeker vijf Rotterdamse Ahoyhallen. Bij de hoofdingang van het kantoor heeft Mao de hergeboorte van Fotile in beeld laten brengen. Drie, gespierde mannen richten een vlaggenstok met een wapperende bedrijfsvlag op. Het Iwo Jima-monument in Washington DC blijkt inderdaad de inspiratiebron te zijn geweest voor dit gevaarte in de tuin.

Links van de receptie bevindt zich de zaal die Fotile heeft gewijd aan de Chinese filosoof Confucius. Hoewel nauw verbonden met de provinciale en nationale partijorganisatie is voor ondernemer Mao Confucius een belangrijker inspiratiebron dan de leerstellingen van zijn achternaamgenoot.

Op de derde verdieping, naast het 1.500 stoelen tellende bedrijfstheater, is de verplichte partijschool met beeltenissen van Mao, Stalin en Marx ingericht („Gebruiken we zelden”). Iedere Chinese onderneming dient verplicht ruimte te bieden aan partijscholing, zoals iedere ondernemer van het niveau van Mao nauwe banden onderhoudt of lid is van de partij. Mao is een van de rode kapitalisten die zitting hebben in het Nationale Volkscongres.

Naast het partijzaaltje bevindt zich het secretariaat van de School voor Opvolging in Familiebedrijven. Mao grijpt hiermee terug naar zijn loopbaan als ‘blote voeten’-onderwijzer op het platteland ten tijde van het regime van Mao Zedong. Pas in de tweede helft van zijn leven, vanaf 1982, werd hij ondernemer.

Hij noemt de school afwisselend college, universiteit en consultancy. „Door onze crisis heb ik ontdekt dat in 60 procent van de gevallen de overdracht van een bedrijf van vader op zoon problematisch, met fricties verloopt; 30 procent van de familiebedrijven gaat door opvolgingsconflicten tussen vader en zoon en tussen andere familieleden ten onder”, zegt Mao.

Er zijn in China ongeveer 300.000 familiebedrijven, overwegend kleine en middelgrote ondernemingen. Zijn school helpt tegen betaling families bij de machtswisseling en bereidt zowel vaders als zonen – en in een enkel geval ook dochters – voor op hun nieuwe levens. Hij schetst de problemen die hij tegenkomt en waar zijn bemiddeling wordt ingeroepen.

„Vaders worden vaak in de rol van voorzitter van de raad van commissarissen geplaatst, maar blijven zich toch met de dagelijkse gang van zaken bezig houden. Zij kunnen het maar moeilijk loslaten. Er ontstaan dus meningsverschillen over de strategie en over investeringen”, legt hij uit.

Deze groep Chinese ondernemers, die hun leven lang hard hebben gewerkt („gevochten”), heeft moeite afstand te nemen. „Het is vaak tijd dat zij plaatsmaken, want de meesten hebben niet meer opleiding dan de lagere school en worden geconfronteerd met vraagstukken die zij niet meer kunnen begrijpen.”

De tweede categorie problemen wordt veroorzaakt door de kinderen die geen zin hebben een middelgroot of groot bedrijf als Fotile te leiden, maar door hun ouders onder zware druk worden gezet. Mao: „Zij hebben gezien hoe hard hun ouders hebben moeten werken. Zij hebben de crises en de spanningen van dichtbij meegemaakt en willen liever een makkelijk leven leiden. De kinderen zijn vaak heel goed opgeleid, maar zijn niet gewend om te gaan met tegenspoed en ontberingen. Wij geven cursussen om hen vertrouwd te maken met leiderschap en management.”

En dan heb je de Chinese jeune dorée, de verwende kinderen, vaak twintigers en dertigers. Zij worden door hun ouders naar de school van meneer Mao gestuurd in de hoop dat hij hen ervan kan overtuigen dat zij met „alleen maar geld uitgeven” geen zinvol en achtenswaardig bestaan kunnen opbouwen.

„Deze groep kinderen, de keizers en keizerinnetjes die liever in dure auto’s rijden en hun geld uitgeven aan reizen en kleren is maar klein”, zegt Mao. Na een paar gesprekken weet hij of het zinvol is of niet om deze potentiële opvolgers tot zijn cursussen toe te laten. In de meeste gevallen laat hij ze toe tot de sessies met zes of zeven kandidaat-CEO’s. Hij wijst naar het vel met de karakters. Bloed is dikker dan water. Mao: „Dat geldt voor vaders, maar uiteindelijk ook voor de kinderen.”

Zie voor de vorige afleveringen nrc.nl/economie