Dromen over de top-20 of misschien wel de top-10

Een familiebedrijf in India verkopen gaat niet. Alleen de familie kent de geheimen en de cijfers. Dus moest bij The Chemicals of India zoon Tarun zijn vader wel bijspringen. Ze hebben er nu automatisering.

Eigenlijk heeft Tarun Sindwani (28) er nooit aan getwijfeld dat hij het bedrijf zou overnemen. Ja, geeft hij toe, zijn zus, dat zou ook mogelijk zijn geweest. Maar die werkt al een jaar of zeven bij een grote bank. En met veel plezier. „Ik heb haar een paar keer gevraagd om ook bij het bedrijf te komen, maar ze wil niet”.

Tarun en zijn zus zijn nog ongetrouwd. Ze wonen thuis bij hun ouders in Hauz Khas Enclave, een aangename woonwijk in het zuiden van New Delhi. Elke ochtend stapt Tarun bij zijn vader achter in de auto, een Honda Accord, om zich naar hun fabriek in Faridabad te laten rijden, een industriële satellietstad ten zuidoosten van Delhi. Alleen op zondag gaan ze de file niet in.

Hun fabriek, dat is The Chemicals of India, producent van lakken voor industrieel gebruik. Afnemers zijn onder andere fabrikanten van auto-onderdelen en van landbouwmachines. In de zomer van 1973, toen Indira Gandhi de scepter zwaaide in India en de socialistische overheidsbureaucratie nog een allesoverheersende rol speelde in de economische sturing, zette Taruns vader het bedrijf op. The Chemicals of India, met ruim vijftig werknemers en een jaaromzet van 1,5 miljoen euro, behoort tot de brede middenlaag van het Indiase bedrijfsleven.

Tarun en zijn vader zitten naast elkaar, ieder achter een eigen bureau in hun sobere ‘directiekamer’, vlak naast de entree van het bedrijf. Aan de muur hangt een ingelijste foto van een verfpot met de merknaam Chemilac. Op een kast staat een kalender. Taruns vader, 65, zegt niet zo heel veel. Dat is niet omdat hij niets te zeggen heeft. Het komt door de ziekte van Alzheimer. Zijn reactievermogen raakt steeds verder aangetast.

Vader en zoon beseffen het onomkeerbare van de situatie. Elke dag opnieuw worden ze ermee geconfronteerd, zoals ze daar naast elkaar zitten en de dagelijkse gang van zaken op het bedrijf doornemen. Dat Tarun de afgelopen vijf jaar steeds meer de leiding heeft overgenomen, komt niet doordat hij zijn vader zo snel mogelijk naar de achtergrond wil verdringen, zegt hij. Integendeel. „Ik bespreek alles met hem. Hij vertrouwt mij. En voor hem is het goed dat hij zo actief mogelijk blijft.”

Taruns vader was een kleuter toen het Indiase subcontinent werd gedeeld en hij met zijn ouders, vanuit Jhang, in de huidige Pakistaanse deelstad Punjab, naar Delhi verhuisde. Veel herinneringen aan zijn geboortegrond heeft hij niet, de wens om daar nog eens naar toe te gaan is er niet.

Negen jaar lang werkte hij (als burger) in het leger. Daarna drie jaar in de wegenbouw. Toen was het de hoogste tijd om voor zichzelf te beginnen. Hij was al bijna dertig, nog niet getrouwd. Zekerheid kon je vinden in een baan bij de overheid, maar als eigen ondernemer had je je vrijheid en genoot je respect van je omgeving, zegt Taruns vader. Dat gaf de doorslag, niet de gedachte om heel rijk te worden, benadrukt hij.

Samen met een vriend (die later afhaakte) sloot hij een banklening af en huurde hij een loods, plot nummer 32, sector 3 in Faridabad, waar in die tijd de eerste industrieën zich begonnen te vestigen. Verstand van verf en chemicaliën had hij niet. Maar hij had gehoord dat het een goede business was. En kennis, die kon je inhuren.

Hij begon met een man of tien. Het verkrijgen van vergunningen, was geen al te groot obstakel. Af en toe moest er smeergeld worden betaald om een aanvraag sneller te laten verlopen of om een overheidsinspecteur milder te stemmen. Maar grote problemen leverde dat nooit op.

Een arbeidsconflict in 1993, toen het bedrijf was verhuisd naar een nieuw pand, gaf wel hoofdbrekens. Maandenlang werd er gestaakt, totdat de vader van Tarun besloot de macht van de vakbond in zijn fabriek te breken. Hij deed de fabriekspoort op slot, met een grote ketting, en liet niemand meer binnen. Drie arbeiders boden hun excuus aan en kwamen weer terug. Zeven anderen vochten hun ontslag aan bij de rechter. De zaak loopt, zestien jaar later, nog steeds.

De arbeiders op de werkvloer van The Chemical of India worden sindsdien gehuurd van een uitzendbureau. „Dat maakt het voor ons gemakkelijker”, zegt Tarun. „Ik hoef me niet bezig te houden met arbeidsvoorwaarden. Wij hebben onze handen vrij voor de bedrijfsvoering.”

Anders dan zijn vader, die het ondernemerschap in de praktijk heeft geleerd, heeft hij zich zorgvuldig voorbereid op zijn huidige rol. Na de middelbare school ging hij chemie studeren. En hij volgde een managementopleiding van twee jaar aan de Amity Business School in Delhi.

Voor Tarun was de keuze eenvoudigweg studeren om goed beslagen ten ijs te komen of The Chemicals of India ten onder te laten gaan. „Een familiebedrijf verkopen, is in India niet aan de orde. Misschien wel in Europa, maar hier niet. In heel India zou er geen koper te vinden zijn geweest. Hier denkt men: alleen de familie kent de geheimen van het bedrijf en kent de echte cijfers. Als wij iets willen opzetten, doen wij dat op eigen kracht.”

Op het bureau van Taruns vader staat een telefoon, op Taruns bureaublad een telefoon én een laptop. Een van de eerste dingen die Tarun deed toen hij voortaan elke dag met zijn vader naar The Chemicals of India kwam, was de automatisering van de bedrijfsprocessen. Recepten voor het mengen van kleurstoffen om de juiste lak te krijgen worden tegenwoordig via de computer ingevoerd en uitgeprint. De voorraden worden via de computer bijgehouden, net zoals bijvoorbeeld de financiële administratie.

„Automatisering leidt tot transparantie en tot efficiënter bedrijfsvoering”, had Tarun geleerd. Maar de weerstand in het bedrijf was groot. „Nu is men er aan gewend en zou men niet anders willen.”

Tarun veranderde nog meer. Hij zette een aparte afdeling op voor onderzoek en ontwikkeling. Hij versterkte de marketing. En hij besloot tot het opzetten van een afdeling voor powder coating, een nieuwe productielijn voor het bedrijf. „Daar heb ik zes maanden over gediscussieerd met mijn vader. Ik heb hem weten te overtuigen”, zegt Tarun. Zijn vader glimlacht, en steekt zijn duim omhoog.

Maar niet alles ging de afgelopen tijd van een leien dakje. Ook The Chemicals of India kwam in zwaar weer terecht door de wereldwijde economische crisis. Door de explosieve prijsstijging van de olie stegen bovendien ook de prijzen van hun grondstoffen. De vraag viel terug en grote klanten, zoals Tata, gingen hun rekeningen steeds later betalen. Er is de afgelopen decennia wel vaker tegenspoed geweest, maar het was nooit zo erg als nu, zegt Taruns vader. „We waren gewend een maand vooruit te plannen. Nu moesten we de situatie van dag tot dag beoordelen”, zegt Tarun.

Om de kosten te drukken zijn eind vorig jaar zeven mensen naar huis gestuurd. De fabriek sloot een aantal maanden op zaterdag. En op allerlei andere, kleinere posten is bezuinigd. Anders dan grote bedrijven met een grote overhead, kan The Chemicals of India snel reageren. Dat is het voordeel van een kleine onderneming, zegt Tarun. „We draaiden met verlies. Nu zijn we bijna weer uit de rode cijfers.”

Nee, in paniek is hij nooit geraakt, zegt hij. Misschien komt het door jeugdig idealisme, misschien door de geruststellende aanwezigheid van zijn vader, feit is dat hij hardop durft te dromen over de toekomst. „We zijn een kleine nichespeler. Mijn ideaal is om met The Chemicals of India in de top-20, of misschien wel de top-10 van soortgelijke bedrijven in India te komen. Over tien jaar wil ik leiding geven aan een bedrijf met tweehonderd tot driehonderd werknemers”.

Maar verliest The Chemical of India dan niet de veerkracht om in tijden van crises te overleven, waarover hij zojuist sprak? Tarun laat zich niet van de wijs brengen. „De uitdaging is om dan nog even flexibel te zijn als we nu zijn”, antwoordt hij.

Zie voor de vorige afleveringen nrc.nl/economie