De Blauwe Vogel die geluk brengt

Van de huidige crisis merken ze niks. Van de vorige, de Aziëcrisis, des te meer. Toen sloeg de familie haar slag. Nu nog familieruzies voorkomen, en hun taxibedrijf is helemaal voorbeeldig.

Afgezet, omgereden, afgeblaft, opgelicht: welke reiziger kent het niet? In de meeste derdewereldlanden zijn bonafide taxi’s schaars. Niet in Jakarta. In de Indonesische hoofdstad vormen de vele lichtblauwe metallic taxi’s van Blue Bird een veilig, airconditioned toevluchtsoord op het chaotische wegennet.

De meter gaat altijd aan en is niet gemanipuleerd, ze rijden niet om, ze weigeren geen korte ritjes. De chauffeurs, type brave huisvader, draaien geen muziek en als hun mobieltje gaat, zeggen ze op gedempte toon dat ze een gast hebben. Vergeet de passagier zijn laptop of portemonnee, heeft hij een grote kans die terug te krijgen. ‘Neem alléén taxi’s van Blue Bird’, is het eerste advies dat toeristen in Indonesië krijgen. Al is dat soms lastig, door alle lichtblauwe kopieën die rondrijden.

Blue Bird werd ruim 35 jaar geleden uit nood geboren. Oprichtster Mutiara Djokosoetono was na de dood van haar man, een hoogleraar, berooid achtergebleven, op twee auto’s na. Zij gebruikte die om eieren en batik te verkopen en voor vervoer van reizigers naar het vliegveld. Toen zij een taxivergunning aanvroeg, werd die geweigerd, „Men vond dat ze te weinig ervaring had en dat de taxiwereld te ruig was voor een vrouw”, vertelt Noni Purnomo (40), manager van het bedrijf en kleindochter van Djokosoetono.

Na een jaar volhouden en aanbevelingen van klanten te hebben verzameld, kreeg Mutiara alsnog de vergunning. Haar taxibedrijf noemde ze Blue Bird, naar een sprookje dat ze later aan haar kleinkinderen zou vertellen: over een meisje dat op zoek gaat naar geluk, in de gedaante van een blauwe vogel.

Mutiara was in Jakarta de eerste taxibaas die de regels toepaste. Haar taxi’s reden met een meter, hadden een radiosysteem en werkten op basis van commissie voor de chauffeur. Nu, ruim 25 jaar later, heeft Blue Bird 18.000 auto’s en 24.000 chauffeurs, en staat het bekend als het beste taxibedrijf van het land. Hoeveel omzet en winst dat oplevert, is geheim: zelfs aangetrouwde familie wordt niet ingewijd.

Blue Bird is een familiebedrijf volgens de Chinees-Indonesische traditie. Keihard werken, alle familieleden betrokken bij de zaak. Bij de familiediners gaat het gesprek alleen maar over taxi’s, chauffeurs en reserveonderdelen, vertelt haar kleindochter. De drie kinderen van Mutiara studeerden allemaal voor arts en werkten ’s ochtends in het ziekenhuis, de rest van hun tijd in de zaak, ook in het weekend. Voor de derde generatie geldt hetzelfde. Noni werkte na haar opleiding tot industrieel ingenieur in de marketing, de rest van haar tijd bij Blue Bird. Toen ze een MBA in Amerika ging doen, wilde ze marketing kiezen, maar haar vader zei dat Blue Bird behoefte had aan mensen met een financiële specialisatie. „Dus toen heb ik het allebei gedaan.”

Een moeilijke beslissing kwam toen ze een baan in de VS kreeg aangeboden. Noni had al ja gezegd, maar toen belde haar oma. „Ze zei: ‘Weet je wel zeker dat je dat wilt? Je familie is toch hier?’ Ik voelde me verplicht om terug te komen en te helpen in het familiebedrijf.” Als ze het over mocht doen, was ze toch een paar jaar in Amerika gaan werken, zegt ze nu. Maar ze kwam terug.

Wie chauffeurs van Blue Bird hoort praten, krijgt de indruk dat ook zij bij de familie horen. Ze zeggen dingen als: „Wij van Blue Bird, wij rijden netjes.” Die bedrijfstrots wordt zorgvuldig gecultiveerd. Tijdens de driedaagse begintraining leren chauffeurs yells als ‘Wie is de chauffeur van mijn klant? Dat ben ik!’ Elke maand kunnen de beste chauffeurs koelkasten of televisies winnen. Chauffeurs die gevonden voorwerpen terugbrengen, soms portemonnees met een paar keer hun jaarsalaris, worden in het bedrijfsblad in het zonnetje gezet. En tijdens het begin van de ramadan nodigt de huidige president-directeur Purnomo Prawiro, de vader van Noni, twee weken lang duizend medewerkers per avond uit in zijn huis en tuin om samen de vasten te breken. Een evenement waarvoor alle meubels moeten wijken en het bezoek door de drukte nauwelijks kan lopen.

Vergeleken met de Aziëcrisis ruim tien jaar geleden, toen investeerders Indonesië ontvluchtten, banken omvielen en de roepia negen keer over de kop ging, stelt de huidige economische crisis niets voor, zegt Noni. De Aziëcrisis bood kansen. Blue Bird was niet bezweken voor de Indonesische gewoonte om uit te breiden tot een conglomeraat mét eigen bank. Het bedrijf kon op zijn reserves teren. Ondanks zware verliezen ontsloeg het bedrijf nauwelijks chauffeurs. Zo was Blue Bird toen de markt weer herstelde een van de weinige taxibedrijven die de crisis hadden overleefd. Ze kochten taxivergunningen van alle concurrenten die waren ingestort, waardoor ze konden uitbreiden. Had het bedrijf vóór de Aziëcrisis 5.000 taxi’s, drie jaar later was dat aantal uitgegroeid tot 11.000.

Toen kwam de familiecrisis. Oma Mutiara overleed in 2000 en had in een brief laten weten dat haar jongste zoon, Purnomo Prawiro, haar opvolger moest worden. Hij was van de drie het enige kind dat nooit het bedrijf had verlaten. Zijn broer had als arts carrière gemaakt bij de politie. Hij begreep dat. Maar hun zus, die volgens Noni erg slim en ambitieus was, wilde zelf president-directeur worden. Na veel geruzie over de aandelen gingen de familieleden uit elkaar. De broers bleven bij Blue Bird werken, tante ging verbitterd verder met haar eigen taxibedrijf, maar was daarmee weinig succesvol. Ze spreken elkaar nooit meer.

Het is half twaalf ’s nachts. Bij het hoofdkantoor rijden honderden taxi’s de parkeerplaats op. Mannen in oranje overalls controleren de auto’s die die dag hebben gereden: geen krassen, doen de lampen het nog, zien de banden er goed uit, is de kofferbak leeg? Schade wordt ’s nachts gerepareerd, zodat de auto de volgende dag weer de weg op kan. De chauffeur betaalt bij een balie het deel van zijn inkomsten dat hij moet afdragen, rond de 400.000 roepia (28 euro). De kleine 100.000 die overblijft, houdt hij zelf. Dan trekt hij zijn blauwe uniform uit, rookt nog een sigaretje met zijn collega’s en rijdt op de brommer naar huis.

Dit mag maximaal 28 minuten duren, zegt Noni. Op haar initiatief is het bedrijf zo geautomatiseerd dat ze nu precies weten welke chauffeurs veel benzine verbruiken of welke auto’s vaak schade oplopen. „Het heeft me twee jaar gekost om dat plan aan mijn vader te verkopen”, zegt ze. Haar vader twijfelde aan het nut van de grote investering en wilde niet dat er werknemers door het nieuwe systeem ontslagen zouden worden. Noni: „Als kind moet je altijd met meer bewijzen komen. Want voor je vader blijf je een kind.”

Want ook dat hoort bij werken in een familiebedrijf: verschillen van mening tussen de generaties. Noni heeft nog meegemaakt dat het gezin arm was, haar jongere broer en zus al niet meer. Terwijl haar oma en vader zelf altijd uiterst zuinig leefden, wil haar generatie ook genieten van het familiekapitaal. „Mijn ouders vinden dat het geld bewaard moet blijven voor toekomstige generaties, dat we alles sparen voor onze kinderen. Maar kom op: wie weet hoe lang de wereld nog bestaat?”

Zeven kleinkinderen werken nu binnen het bedrijf; alleen de kinderen van tante doen niet mee. Over vijf jaar gaat president-directeur Purnomo Prawiro met pensioen. Nieuwe en duidelijke regels moeten er voor zorgen dat zijn opvolging niet weer met familieruzie gepaard gaat. Zo is er elke maand een aandeelhoudersbijeenkomst. Er komt voor het eerst een systeem om dividend uit te keren, zodat familieleden niet meer bij het bedrijf hoeven te werken om eraan te verdienen. Een consultant helpt met het opstellen van een profiel voor de volgende president-directeur. Maar Noni is er niet gerust op. „Ik weet zeker dat ieder van ons denkt dat hij de volgende president-directeur moet worden. Alleen ik niet.”

Dit is de vierde aflevering van een zomerserie over het familiebedrijf in het buitenland. De vorige stonden op 28 en 30 juni en 3 juli in de krant.

    • Elske Schouten