Een ramp kan burgemeester zo overkomen

Als zich een ramp voordoet, zoals in Apeldoorn, moet de burgemeester het voortouw nemen. Sommigen krijgen een heldenstatus, anderen moeten aftreden. „In crisis-tijd sta je er alleen voor.”

Bij alle rampen, ook vorige week bij de aanslag op Koninginnedag in Apeldoorn, zit voormalig burgemeester Jan Mans van Enschede voor de televisie thuis op het puntje van zijn stoel. Hij weet hoe het is om burgemeester te zijn in crisistijd. Hij wil zien hoe anderen het doen.

Mans was in mei 2000 op een receptie in Delden toen zijn chauffeur kwam vertellen dat er in Enschede vuurwerk was ontploft en dat het honderden huizen had verwoest. Mans ging direct naar het crisiscentrum op het stadhuis. Burgemeesters in crisistijd, zegt hij, moeten in een enorme chaos, en soms intuïtief, razendsnel beslissingen nemen: gelast je in Apeldoorn de feestelijkheden af, breng je informatie snel naar buiten? Burgemeester Fred de Graaf van Apeldoorn heeft dat volgens hem „voortreffelijk gedaan”.

Rampen maken maar een klein deel uit van wat burgemeesters doen en hoe ze functioneren. Maar als een ramp zich voordoet, moeten ze er klaar voor zijn. Een crisis als testcase. Burgemeester Mans werd na de ramp door velen als een held beschouwd, andere burgemeesters moesten aftreden – in Haarlemmermeer na de brand in het asielzoekerscentrum op Schiphol in 2005, in Volendam na de cafébrand in 2001.

Maar hoe bereid je je voor op een wijk die ontploft, op een auto die omstanders doodrijdt, op scholieren die een basisschool telefonisch bedreigen, zoals laatst in Weesp?

Soms worden burgemeesters erop uitgekozen door de gemeenteraad, zegt directeur Ruud van Bennekom van het Nederlands Genootschap van Burgemeesters. In het profiel staat dan dat de burgemeester zich in tijden van crisis staande kan houden. Een assessment volgt. Er zijn draaiboeken, trainingen en rampoefeningen. „Maar deels moeten burgemeesters improviseren. Menselijk handelen kun je niet vastleggen. Bij een ontsnapping van gifgas in Vlaardingen ging keurig het alarm af. Maar mensen gingen hun huizen niet in. In Weesp was afgesproken dat schooldirecteuren voor commentaar zouden doorverwijzen. Een uur later staat er één voor de camera. Wat doe je?”

Het is ook een kwestie van stijl, zeggen de burgemeesters. De een is zakelijk, de ander emotioneel. Beide goed. In de ene gemeente komt het initiatief voor een herdenking of een stille tocht van vrienden, nabestaanden of buurtgenoten. In Enschede besloot Mans zelf dat er een herdenking moest komen. Burgemeester De Graaf had in Apeldoorn het voordeel dat „alle deskundigen op het gebied van veiligheid al aanwezig waren”, zegt burgemeester Bart Horseling van Weesp.

Om de ervaringen te delen werd een netwerk opgericht. Burgemeesters die een crisis, ramp of dreiging achter de rug hebben, delen hun ervaringen met collega’s. Toen in Hoogerheide een jongen werd doodgestoken in een basisschool, adviseerde het genootschap van burgemeesters aan de burgemeester van dat dorp contact op te nemen met zijn collega in Zoetermeer. Daar hadden zich net twee familiedrama’s afgespeeld.

Vervolg Burgemeesters: pagina 3

Niets doen durven burgemeesters vaak niet

Burgemeester Bart Horseling van Weesp zegt dat hij niet wist van dat netwerk. Hij kreeg aardige mails en sms’jes van collega’s, maar advies konden ze hem niet geven. Zijn conclusie: in crisistijd sta je er alleen voor.

Formeel overlegt de burgemeester ook in crisistijd met de korpschef van de politie en de hoofdofficier van justitie. Maar toen Jan Mans bij het stadhuis van Enschede aankwam wist ook hij: nu komt het op mij aan. De gemeenteraad, het college, ze hadden niets meer in te brengen. Hij moest kalmte uitstralen. Overeind blijven.

De burgemeester werd opperbevelhebber. „Als voorzitter van het college zoek je naar consensus. Daar heb je dan geen tijd voor. Achteraf moet je je verantwoorden aan de raad, maar daar heb ik toen geen moment aan gedacht. Ik moest bepalen of de doden konden blijven liggen zodat hulpverleners eerst gewonden konden afvoeren, of de wijk moest worden ontruimd en waar bloemen konden worden gelegd.”

De helft van zijn tijd was hij in het crisiscentrum op het stadhuis, de andere helft sprak hij voor camera’s en troostte hij slachtoffers, nabestaanden en hulpverleners. Meerouwen met de brandweer. Hij geeft er lezingen over in Teheran, Tsjernobyl, Marrakech.

Wat Mans in Enschede en Rudy Giuliani van New York na de aanslagen op 11 september zo goed deden, zegt bijzonder hoogleraar crisisbeheersing en fysieke veiligheid Ira Helsloot, is dat ze een boegbeeld waren. Ze waren zichtbaar. Er zijn drie dingen die burgemeesters in crisistijd moeten doen, somt hij op. „Één: communiceren, communiceren, communiceren. Twee: niet zelf de operationele leiding op je nemen – er zijn mensen die dat beter kunnen. En drie, als de acute fase voorbij is: de bestuurlijke moed vinden om de eindverantwoordelijkheid te dragen.”

In de acute fase van een ramp hoeven burgemeesters eigenlijk nauwelijks echte beslissingen te nemen die ertoe doen, zegt Helsloot. En in de nasleep ervan durven ze vaak geen echte beslissingen te nemen. Een woonwijk ontruimen bij een grote brand? Alsof bewoners niet zelf allang vertrokken zijn door die roetwolk boven hun huis. Echte bestuurlijke moed, zegt hij, is besluiten dat die mensen hun huis weer in mogen. En niet een adviesbureau onderzoek laten doen naar de giftige roetdeeltjes en intussen oogluikend toelaten dat de mensen hun huis toch in gaan. „Na honderd branden weet een burgemeester ook wel dat je de roetdeeltjes weliswaar niet moet opeten, maar dat bewoners best hun huis in kunnen. Toch zijn ze bang dat ze erop kunnen worden afgerekend.”

Bij vage terreurdreigingen gaat het net zo, zegt Helsloot. Van de honderden telefonische dreigementen die bij de politie binnenkomen, komt een enkele bij het bestuur terecht. „Het advies van medewerkers is bijna altijd: ‘We denken dat het niets is, maar we weten het niet zeker’. Geen burgemeester durft dan niets te doen. In heel Europa zie je dat patroon: verdachten worden opgepakt en een paar dagen later zijn ze vrij.” In maart werden acht verdachten opgepakt na een anoniem telefoontje over terreurdreiging bij meubelwinkel Ikea in Amsterdam.

De beslissing van burgemeester Job Cohen van Amsterdam om na de moord op filmmaker Theo van Gogh op 2 november 2004 niet hard op te treden, of om geen ME in te zetten nadat een agent een man had doodgeschoten in Slotervaart, getuigt volgens Helsloot van bestuurlijke moed. „Mede daardoor ontstonden er geen rellen.”

Burgemeesters in crisistijd hebben vooral een symbolische functie zegt Helsloot, „maar dat is wel een heel essentiële rol”.

Wat hebben de burgemeesters geleerd van hun eigen crisiservaringen?

Bart Horseling: „Eerder met de korpschef en de hoofdofficier van justitie om tafel. Dat gebeurde nu pas na twee dagen. Een goede telefoonlijst aanmaken van contactpersonen. Persconferenties in plaats van doorlopend de pers te woord staan.”

Jan Mans: „Vind een goed slaapritme. Voer zelf het woord, maar huur tolken in voor de buitenlandse pers. Vergeet in al het internationale mediageweld niet de regionale pers in te lichten.”