Koele technocraat moet vertrouwen in ING herstellen

Het vertrouwen in de banksector is ongekend laag. Toch stapt Jan Hommen erin. Op zijn 65ste. Aan zijn arbeidsethos zal het niet liggen: hij werkt zeven dagen in de week.

Jan Hommen belegt volgens kennissen rustig een vergadering om zeven uur ’s ochtends op zondag. Foto Roger Cremers Nederland, Amsterdam, 27-04-2009 Jan Hommen de nieuwe bestuursvoorzitter van ING op de Algemene Aandeelhouders vergadering in de Rai te Amsterdam PHOTO AND COPYRIGHT ROGER CREMERS
Jan Hommen belegt volgens kennissen rustig een vergadering om zeven uur ’s ochtends op zondag. Foto Roger Cremers Nederland, Amsterdam, 27-04-2009 Jan Hommen de nieuwe bestuursvoorzitter van ING op de Algemene Aandeelhouders vergadering in de Rai te Amsterdam PHOTO AND COPYRIGHT ROGER CREMERS ANP

Op zijn eerste werkdag bij Philips in 1997 dacht Jan Hommen even vroeg te beginnen als hij in de 19 jaar daarvoor in de Verenigde Staten gewend was. Om half zeven stond hij voor de poort van het hoofdkantoor in Eindhoven. Hij kon er niet in. Zelfs de portier was er nog niet. Medebestuurder Adri Baan herinnert zich dat hij Hommen in die tijd graag plaagde „dat hij hier normale uren kon werken”.

Workaholic. Dat is de meest gebruikte typering voor Jan Hommen, juist door mensen die zelf ook gewend zijn om lange dagen te maken. Vandaag is hij op de aandeelhoudersvergadering van bank-verzekeraar ING officieel benoemd tot bestuursvoorzitter, de mogelijk allerzwaarste functie in het Nederlandse bedrijfsleven. Overmorgen wordt hij 66 jaar.

Pauline van der Meer Mohr maakte Hommen een aantal maanden als president-commissaris mee bij postbezorger TNT. „Hij deed wedstrijdjes met topman Peter Bakker wie het langst had gewerkt en het vroegste was opgestaan”, herinnert zij zich. „Ze hadden er plezier in om een ontbijtvergadering te houden om zeven uur zondagmorgen.” Hommen hield er zelfs voor Amerikaanse begrippen uitzonderlijke werktijden op na, toen hij van 1978 tot 1997 in Pittsburgh voor aluminiumgigant Alcoa werkte: „Hij was er altijd als eerste en vertrok als een van de laatsten”, vertelt Rudi Hueber, die jarenlang voor hem werkte op de financiële afdeling.

Hommen zal, zonder enige bankierservaring, ING overeind moeten houden. De bank-verzekeraar is zwaar geraakt door de financiële crisis en wordt vanwege miljardenhulp van de overheid sterk in de gaten gehouden door de belastingbetalers. In januari werd bekend dat Hommen de uitgeputte Michel Tilmant op zou volgen.

Twee weken terug kondigde Hommen aan de bank en verzekeraar meer van elkaar te scheiden. Het bedrijf gaat back to basics. De klant komt weer centraal te staan, ING gaat saai en risicoloos bankieren. Diederik van Wassenaer, bestuursvoorzitter van de bedrijvenbank van ING: „Dat zit met Hommen wel goed. Bij Philips kwam de klant bij zijn vertrek zo ongeveer uit alle poriën van het bedrijf.”

Hommen, sinds januari 2008 president-commissaris bij ING, had al een leidende rol in de contacten met Den Haag, toen een overname van Fortis door ING nog een optie was. Zijn stap om bestuursvoorzitter te worden is opmerkelijk, maar het kon niet anders, zegt een vriend van Hommen die anoniem wil blijven. „Er was geen logische kandidaat intern, en een zoektocht naar iemand van buiten zou maanden duren. Er was snel iemand nodig die ook sterk zou staan in de onderhandelingen met de overheid waar ING in verzeild is geraakt.”

Met zijn benoeming tot president-commissaris bij ING had Hommen al de titel „de ongekroonde koning” van de AEX gekregen. Hij was ook al president-commissaris van grote concerns als TNT en uitgever Reed Elsevier. Maar hoe machtig ook, Hommen heeft nooit tot het Old Boys Network behoord. Hij is uniek in Nederland, wordt over hem gezegd. Hij geldt als een onafhankelijk denker, is bang voor niemand.

Toen hij bij ING commissaris werd, in juni 2005, ging hij twee weken in de ‘kruimeldief’, het hoofdkantoor aan de Zuidas, zitten en liep bij iedereen binnen om vragen te stellen. Zijn actie was ongekend voor commissarissen die doorgaans hooguit een keer per maand met een sigaar en een glas wijn bij elkaar komen. Diezelfde openheid betracht hij ook als nieuwe bestuursvoorzitter.

Op netwerkborrels kom je hem zelden tegen. Hij combineert zijn commissariaten niet met bestuurfuncties bij muziekzalen of musea, zoals veel commissarissen doen. Niemand kan vertellen van welke muziek hij houdt. Hij woont niet in Wassenaar of in Het Gooi, maar onder de rivieren, dicht bij zijn geboortestad Den Bosch.

Dertien jaar geleden was hij nog volslagen onbekend in bestuurskringen van Nederland. Philips gaf headhunter Egon Zehnder de opdracht een nieuwe financieel directeur te zoeken. Bij voorkeur een Nederlander, maar binnen Nederland werd geen geschikte kandidaat gevonden. Bij de Amerikaanse aluminiumgigant Alcoa stuitten ze op een man van wie ze nog nooit hadden gehoord. Een Brabander die in Tilburg bedrijfseconomie had gestudeerd en boekhouder was geworden bij Lips Aluminium. Drie jaar na de overname van Lips door Alcoa was hij verhuisd naar Pittsburgh.

Zijn toenmalige baas Paul O’Neill (74), de latere minister van Financiën onder George W. Bush, herinnert zich Hommen goed. „Ik kwam in 1987 bij Alcoa als topman. Ik heb Jan in 1991 tot financieel directeur benoemd, dat was een van de belangrijke wijzigingen die ik bij Alcoa heb doorgevoerd”, zegt O’Neill. Hommen had banden met de financiële sector in New York en goede relaties met Europa. Hommen hielp O’Neill bij het doorstaan van een van de moeilijkste periodes van Alcoa, toen in 1992 de aluminiumprijzen op een dieptepunt stonden. Terwijl O’Neill de wereld over reisde om het aanbod van aluminium te dempen, zorgde Hommen vanuit de VS voor de bijbehorende statements namens Alcoa. „Wij liepen wereldwijd voorop in het herstel van de aluminiumprijs”, zegt O’Neill. „Jan was een magic man.” Ook de uitbreiding van Alcoa in Europa was grotendeels te danken aan Hommens analytisch vermogen, zegt O’Neill. „Europa werkte inefficiënt destijds, er ging veel geld verloren aan transportkosten omdat men meer produceerde dan voor de eigen markt noodzakelijk was. Wij hebben die markt gerationaliseerd.”

Ondanks zijn successen bleef Hommen bescheiden. Rudi Hueber, tegenwoordig voor Alcoa de baas van de Europese activiteiten: „Hij had een groot huis, dat heeft iedereen daar. Maar het was bescheidener dan hij zich had kunnen veroorloven. Toen ik midden jaren tachtig in Pittsburgh kwam reed hij rond in een oude Toyota. Later werd dat wel een company car, maar niets uitbundigs.”

O’Neill zag met leedwezen dat Hommen in 1996 uit de VS vertrok om terug te keren naar zijn geboorteland. Hommen was uit Nederland vertrokken zonder een groot netwerk, hij had nooit actief deelgenomen aan het studentenleven. Wel was hij keeper in het eerste van hockeyclub Den Bosch en international in het nationale zaalhockeyteam.

„Jan had een ongelooflijke reactiesnelheid en de reputatie van een fenomenale lijnkeeper”, zegt Marcel van der Linden, toen ook hockeyer. Als voorzitter van de alumnivereniging Vrienden van Cobbenhagen van de Universiteit van Tilburg, kwam hij Hommen na diens terugkeer tegen. „Jan is onmiddellijk lid geworden, niet omdat hij oude vrienden op de schouders wilde slaan, maar omdat hij in de VS had gezien dat het belangrijk is iets terug te doen voor je universiteit.”

O’Neill van Alcoa zegt dat hij had verwacht dat Hommen een paar jaar na zijn benoeming tot chief financial officer (CFO) bij Philips bestuursvoorzitter zou worden. „Jan dacht zelf ook dat dat in het verschiet lag. Dat was een van de redenen dat hij ‘ja’ heeft gezegd tegen de post van financieel directeur”, zegt O’Neill.

Bij Philips kreeg hij te maken met Cor Boonstra, de emotionele, impulsieve leider die altijd ideeën had. Hommen gold als de technocraat die ervoor zorgde dat Philips in Nederland alle snelheidsrecords brak om de resultaten naar buiten te brengen. „Je kreeg elke maand een rapportage hoe je onderdelen hadden gepresteerd. Als op vrijdag de maand was afgesloten, kon je op zondag een koerier verwachten met de papieren. En dan verwachtte Jan wel dat je dat op maandag had gelezen en kon vertellen wat je zou verbeteren”, vertelt Baan.

Hommen bemoeide zich ook sterk met de strategie. „Het was de bekende uitspraak van Cor Boonstra dat hij Philips zag als een bord spaghetti en dat hij er een bord asperges van wilde maken. Maar dat het gelukt is, is ook de verdienste van Hommen”, zegt Adri Baan, in die periode verantwoordelijk voor de consumentenelektronica. Philips verkocht toen onder meer platenmaatschappij Polygram en automatiseerder Origin en sloot de aanvankelijke lievelingsafdeling van Boonstra, de mobiele telefoons. Het aantal activiteiten werd flink teruggebracht. Baan: „Van de technologie wist Jan niet veel, daar liet hij zich over informeren. Maar hij begreep hoe het bedrijf georganiseerd moest worden.”

Toen Boonstra afzwaaide, heeft Hommen overwogen zelf topman te worden. Grote beleggers hadden hem gevraagd of hij dat wilde, zei hij ooit in een vraaggesprek, maar hij schaarde zich loyaal achter de benoeming van Gerard Kleisterlee. Hij werd vicevoorzitter en stortte zich op het uitbouwen van de toen nog kleine medische divisie.

Hommen haalde Jauko Karvinen uit Finland naar Philips om deze groeibriljant te leiden. „Ik vond het moedig dat hij een buitenstaander vroeg. We moesten de concurrentie aangaan met grootmachten GE en Siemens en de winst moest verdubbelen. Iedereen verklaarde ons voor gek, maar dat moedigde ons alleen maar aan. En het lukte”, zegt Karvinen.

Als grootste smet ervoer Hommen een boekhoudaffaire bij het Amerikaanse Medquist, een bedrijf dat Philips in 2000 voor 1,3 miljard euro kocht. Ondanks een boekenonderzoek bleek snel dat Medquist jarenlang te hoge facturen had verstuurd. Hommen werd er zelf commissaris en was meer tijd dan verwacht kwijt aan accountants en advocaten. Philips leed honderden miljoenen verlies op die overname.

Waar Hommen commissaris werd, gebeurde iets. Bij Ahold moest hij meteen de schuldsaneringsovereenkomst met de banken beoordelen nadat het supermarktconcern door de boekhoudaffaire bijna te gronde was gegaan. Ahold verkocht daarna veel van zijn buitenlandse dochters. Bij TNT was hij nog maar net binnen of er ontstond een groot probleem met de Britse fiscus. Hommen was wekenlang op het hoofdkantoor te vinden. Onder zijn voorzitterschap verkocht TNT in 2006 zijn logistieke divisie. Bij Reed Elsevier werd de grootste overname van topman Crispin Davis, de onderwijsboeken, weer verkocht. Die functies geeft hij nu op.

Critici menen dat Hommen als commissaris bij ING al eerder had moeten wijzen op de risico’s die het bedrijf liep. Nu, als bestuursvoorzitter, grijpt hij alsnog zijn kans. Hij zal drastische stappen niet schuwen: onderdelen zijn al in de verkoop gezet, managers zullen moeten opletten. Hommen neemt overal afscheid van mensen die zich volgens hem niet genoeg inzetten. Zo was financieel directeur Jan Haars bij TNT indirect het slachtoffer van de affaire met de belastingen in het Verenigd Koninkrijk. Hij kon het tempo van Bakker en Hommen niet volgen.

Een van de redenen dat Hommen bij Philips nooit bestuursvoorzitter werd, is zijn technocratische instelling. „Hij mist de warmte, slaat niet zijn armen om iedereen heen, is niet de man die de boel kan integreren”, zegt een adviseur van raden van bestuur en commissarissen die niet met naam genoemd wil worden. „Hij zal koel doen wat nodig is en ferme beslissingen nemen, maar hij zal bij ING geen warm gevoel creëren.”

Waarom Hommen deze klus nog is aangegaan, weet niemand. Voor het geld doet hij het niet. Totdat ING een nieuw beloningsbeleid heeft, ontvangt hij niets.

Hommen praat, als hij het niet over werk heeft, trots over zijn kinderen en kleinkinderen. Maar door zijn lange werkweken zag hij ze minder dan moderne vaders. Al sinds 1996 zegt hij graag terug te willen naar de VS. Daar wonen zijn kinderen. Maar er is hier steeds weer „een probleem om op te lossen” en hij voelt volgens zijn vrienden altijd de verantwoordelijkheid dat te doen. Zijn vrouw stemt in en zegt dan tijdens bijeenkomsten van Philipsvrouwen: „Ach, Jan wil het nu eenmaal graag.”

Met een grote hond wonen ze in Oisterwijk. Een buurman: „Hommen kan alle mensen in bedwang houden als het nodig is, maar met die hond wil dat niet zo lukken. Hij noemde dat zelf laatst zijn grootste mislukking.”