Blijvers vergeten bij reorganisatie

Bij een reorganisatie ligt de nadruk op het personeel dat wordt ontslagen. De groep achterblijvers wordt vaak vergeten. Maar in plaats van dankbaar, blijken ze juist vaak minder gemotiveerd.

„Het was alsof er een bom was gevallen, en we gingen kijken wie er was getroffen.” DAF-medewerker Jan Vermaas (61) kan zich de dag nog goed herinneren. In 1993 ging het bedrijf failliet, maar het maakte al snel een doorstart. Hij was een van de werknemers die mochten terugkomen.

Hem werd gevraagd of hij de spullen van zijn voormalige collega’s wilde opruimen. In een achtergebleven gereedschapskist vond hij een afscheidsbrief van iemand die was ontslagen, en die de collega’s veel succes wenste met het nieuwe bedrijf. „Daar krijg je wel een brok van in je keel. De sfeer valt moeilijk te beschrijven. We waren allemaal beduusd. Hier zijn we weer, wat gaan we doen?”

Dat was jaren geleden, maar DAF heeft het weer moeilijk en is daarin niet de enige. Bijna de helft van de bedrijven in Nederland is van plan dit jaar banen te schrappen, bleek onlangs uit onderzoek van deze krant in samenwerking met adviesbureau Boer & Croon. Zo kondigden ING en Philips deze maand aan duizenden banen te schrappen.

Reorganisaties gaan gepaard met veel onzekerheid. De nadruk ligt meestal op het personeel dat wordt ontslagen en de achterblijvers worden vergeten. Marleen aan den Boom van de Universiteit van Tilburg deed onderzoek naar de problemen van de achterblijvers, het zogeheten survivor-syndroom. Men dacht altijd dat achterblijvers productiever werden, omdat ze dankbaar zijn dat ze konden blijven. Vaak blijken ze echter minder gemotiveerd. De meerderheid van de onderzochte organisaties blijkt nauwelijks maatregelen te nemen om het survivor-syndroom te beperken.

Peter Tielenius Kruythoff van Nobol, de branchevereniging voor outplacementbureaus, herkent dit. „Extra begeleiding kost geld en dat hebben bedrijven die net gereorganiseerd hebben niet.” Maar het is wel belangrijk. „Achterblijvers missen hun collega’s, maar moeten ook hun taken overnemen. De werkdruk neemt toe.”

Rouw- en traumatherapeute Clara Velema benadrukt dat het juist belangrijk is stil te staan bij de emoties van werknemers bij een reorganisatie. Zij begeleidde een aantal jaren geleden een grote reorganisatie bij KPN. Werknemers gaan volgens Velema door verschillende fasen. De eerste reactie is ontkenning en relativering van de impact. Daarna komen boosheid, angst en verdriet, en vervolgens gaan mensen weer licht zien aan het einde van de tunnel. Zonder aandacht voor deze emoties, kunnen mensen erin blijven hangen. „Je krijgt dan mopperige en cynische werknemers.”

Drie jaar geleden voerde Laura Geurtsen (36), bij TNT Post verantwoordelijk voor bezorging, reorganisatiegesprekken. Daar kwamen de nodige tissues aan te pas. „Je kunt wel stoer doen, maar het is toch ingrijpend”, vertelt ze. Ook Geurtsen zelf was onderdeel van de reorganisatie. Wat haar het meeste is bijgebleven, is dat een goede collega een concurrent dreigde te worden. „Het klinkt misschien een beetje bot, maar sta als achterblijver ook stil bij het feit dat je blij mag zijn dat je mag blijven. Uiteindelijk gaat het om je eigen toekomst.”