Bestuursopvolging: gekocht of uit eigen keuken

Sinds 1 januari is Bert Meerstadt de nieuwe president-directeur van de NV Nederlandse Spoorwegen. Aan hem hebben de executive search bureaus weinig verdiend, of het moest zijn dat ze tegenkandidaten hebben aangedragen die het niet geworden zijn. Meerstadt werkte namelijk al bij de NS. Hij werd in 2001 binnengehaald in de hoofddirectie, als vreemde eend in de bijt en dat was de bedoeling ook. Hij kwam uit de wereld van marketing en dienstverlening – een achtergrond waarmee hij de NS moest helpen zijn precaire relatie met het reizigerspubliek te verbeteren.

In de ruim zeven jaar dat hij nu bij de NS is, heeft hij zich kunnen verdiepen in het bedrijf en in hoe het is om er te werken en er klant te zijn. Volgens berichten in de krant trekt hij regelmatig een conducteurspak aan om de sfeer in de treinen te proeven. Dat betekent kaartjes knippen, omgaan met agressie en verdwaalde reizigers helpen met hun overstapperron. Hij heeft ook zijn machinistendiploma behaald. Daarvan zegt een spoorwegvakbondsman dat hem dat nog geen betere topman maakt, maar hij had het ook niet kunnen doen en in zijn directiekamer kunnen blijven zitten. En hij heeft met het bedrijf ups en downs meegemaakt. Een man die met zulke bagage op de bok van een bedrijf klimt, met krassen, deuken en slijtagesporen maar ook met een hoop ervaring, is heel wat anders dan een nieuwe bestuurder die in fabrieksverpakking vers uit de winkel van een headhunter komt.

Toen ik klein was, hadden wij appels van een eigen boom en daar maakte mijn moeder appelmoes van. Die was een beetje donker en er zaten grove stukjes in. Toen ik later een keer bij een rijk vriendje at, hadden ze daar ook appelmoes, maar die was glad en licht en hij kwam uit een pot met een merk erop. Mijn conclusie was toen dat glad, licht en gekocht voornamer was en beter dan zelfgemaakt, donker en met stukjes. Pas veel later kreeg ik door dat het in werkelijkheid precies andersom is. Zelfgemaakt betekent aandacht, tijd en betrokkenheid. Gekocht is achteloos en makkelijk.

Het lijkt erop dat we de afgelopen jaren in de rekrutering en benoeming van bestuurders erg op de toer zijn gaan zitten van het gekochte merkartikel. Je bent president-commissaris bij een bedrijf en daar zoek je een nieuwe bestuurder voor. Je belt met Egon Zehnder of Spencer Stuart of hoe die bureaus ook mogen heten, en na verloop van tijd mag je kiezen uit een voorselectie die zij voor je gemaakt hebben. Al hun kandidaten zien er krasvrij en gepolijst uit. Die spreek je allemaal een paar keer, dus dan ben je alles bij elkaar met een week werk wel klaar. Allemaal zijn ze binnen een paar maanden beschikbaar, dus dan ben je van je vacatureprobleem af. Ze komen van een sjiek adres, dus dat geeft vertrouwen. En als er ooit al problemen komen, kan niemand je verwijten dat je te zuinig bent geweest. Goede raad is duur, dus dure raad zal ook wel goed zijn.

Hoe anders ziet het eruit als je de opvolging uit eigen keuken wilt laten komen. Neem het voorbeeld van Pieter van Oord. Die is in november benoemd tot directievoorzitter van het baggerbedrijf met dezelfde naam, als opvolger van zijn vertrekkende oudere neef Koos, die natuurlijk ook Van Oord heet.

Het bedrijf is, hoewel bij het brede publiek nauwelijks bekend, een van de grootste familieondernemingen van het land. Het behaalde in 2007 met 3.000 medewerkers een omzet van ruim anderhalf miljard euro, hield daar 160 miljoen winst aan over, terwijl het 170 miljoen investeerde in nieuw materieel. Het is typisch een Hollands glorie-bedrijf, dat overal ter wereld betrokken is bij de aanleg van havens en kustwerken. Het is daarmee ook erg ingewikkeld om te leiden, omdat het familiegevoel moet combineren met enorme geografische afstanden.

De nieuwe directievoorzitter kwam in 1994 in dienst, nadat hij buiten het familiebedrijf de nodige wereldwijsheid had opgedaan Hij was toen 33. Neef Koos heeft hem in de jaren daarna alle hoeken van de wereld laten zien, hem steeds uitdagender klussen toevertrouwd en hem intussen aan de hand van de praktijk bijgepraat over hoe je zaken doet met baggervolk en bankiers, met ministers en scheepsbouwers.

Pas in 2007, na dertien jaar ervaringstraining, was het zo ver dat Pieter ook formeel in de directie werd opgenomen. Maar in al die jaren daarvoor was er de nadrukkelijke betrokkenheid van Koos en de commissarissen om hun voorlopige keuze te beproeven, op te leiden en sterk te maken. Dit was niet een afstandelijke houding van ‘laat de beste maar winnen, we zien wel wie er boven komt drijven’. Als Pieter tijdens zijn lange aanloop was uitgegleden, was dat een ernstig bedrijfsongeluk geweest dat niet met een telefoontje naar Egon Zehnder zou zijn opgelost.

Het gaat er hier niet om Meerstadt of Van Oord te bejubelen. Ondanks hun kwalificaties en ervaring kunnen zij nog steeds domme dingen doen of pech hebben en mislukken. Evenmin is dit een pleidooi om altijd iemand van binnen te kiezen voor de bestuursopvolging. Waar het wel om gaat is dit: de keuze van een nieuwe topbestuurder is voor commissarissen waarschijnlijk het belangrijkste besluit voor de toekomst van een onderneming – meer dan de zoveelste papieren langetermijnstrategie waar zij een stempel op mogen zetten. Wie die opvolging in een half jaartje door een extern bureau moet laten regelen, zit in een noodsituatie of heeft zijn werk niet gedaan. Bestuursopvolging is een kwestie van aandachtig voorbereiden, uitvoeren, beproeven en bijsturen. Dan weet je wat je in huis hebt, je kent het product want je stond zelf in de keuken terwijl het stond te pruttelen. Het is minder glad dan een gekocht product, maar glad is uiteindelijk ook niet wat je wilt.

Waar we nu wonen, staat weer een appelboom bij het huis, en al jaren eten wij alleen zelfgemaakte appelmoes. Met grove stukjes.