Werknemers als product op bestelling

Laat de werknemer zelf zijn bijscholing betalen, want hij heeft er zelf het meeste baat bij. Scholing verhoogt zijn marktwaarde, schrijft econoom Peter Cappelli in zijn nieuwe boek.

De kredietcrisis eist zijn tol, ook op de arbeidsmarkt. Werkgevers staan voor een dilemma. Om uit de rode cijfers te blijven wil maar liefst 90 procent in de komende tijd bezuinigen, zo blijkt uit onderzoek van advieskantoor KPMG. Bij één op vijf is er zelfs sprake van „harde saneringsmaatregelen”.

Maar op termijn – als de economie weer aantrekt – kan die aderlating de werkgever ook veel geld kosten. Door de vergrijzing zal de arbeidsmarkt in Nederland krap blijven, stellen experts. Ruim driekwart van de banen die tot en met 2011 vrij komen, is nodig om mensen te vervangen die met pensioen gaan of deeltijds gaan werken.

„Het is net alsof we weer in de jaren twintig zijn aanbeland”, zegt Peter Cappelli in zijn recent verschenen boek Talent on Demand, Managing Talent in an Age of Uncertainty. Toen was het voor bedrijven zeer moeilijk – zo niet onmogelijk – om hun personeelsbehoefte op de lange termijn in kaart te brengen. Daarna volgde de Grote Depressie. Bedrijven gingen uit van het talent dat ze al in huis hadden en voerden een wervingsstop in. „Nog lang daarna zijn de gevolgen hiervan zichtbaar geweest”, aldus Cappelli, arbeidseconoom aan de Wharton School of Business van de Universiteit van Pennsylvania.

Een van de gevolgen was een vergrijzing aan de top. In 1928 was 56 procent van de bedrijfstop in de VS ouder dan vijftig jaar. In het midden van de jaren vijftig steeg dat tot aantal tot 64 procent. Veel van die senior managers gingen met pensioen of stierven terwijl ze nog in functie waren, met een groot verlies aan ervaring tot gevolg.

Je kunt volgens de auteur een paar dingen doen. Ten eerste: niets. In dat geval werf je pas talent of haal je dat weg bij de concurrentie als de nood het hoogst is. Deze aanpak werkt echter niet meer, want er is een tekort aan beschikbaar talent op de markt.

Je kunt ook proberen marktontwikkelingen te voorspellen door terug te vallen op complexe bureaucratische modellen. Of technieken gebruiken om het talent in het bedrijf zelf verder te ontwikkelen: zoals het coachen van managers, interne selectie en evaluatie van toptalenten.

„Niets nieuws onder de zon”, zegt Cappelli. „Al die dingen waren al populair in de jaren vijftig.” Dergelijke modellen zijn tot mislukken gedoemd omdat ze inaccuraat en te duur zijn geworden. Hoe meer je aan interne personeelsontwikkeling doet, hoe hoger de kostprijs en hoe groter het risico dat je dit geld uiteindelijk verliest – „als die werknemer vertrekt”.

Daarom stelt hij een andere weg voor: een gulden middenweg die minder risicovol is dan niets doen en beter inspeelt op de markt dan de ‘jaren-vijftig’-aanpak. Cappelli keert de rollen om. Niet de werkgever moet voor alle kosten opdraaien van de opleiding van zijn werknemer. Laat de werknemer zelf een deel ervan financieren, want hij heeft het meeste baat bij die opleidingen: ze verhogen zijn marktwaarde. Het is ook beter dat werknemers die opleidingen op vrijwillige basis volgen: buiten werktijd, voegt de auteur er aan toe. Dan doen ze dit ‘gratis’ voor de werkgever.

Of organiseer een interne markt. In het boek beschrijft hij hoe bedrijven zoals IBM, McKinsey, Microsoft en Deloitte ‘elektronische prikborden’ organiseren waarop werknemers spontaan op openstaande vacatures en aanbiedingen reageren. Zij hebben de verantwoordelijkheid over de loopbaanplanning van hun werknemers „op slimme wijze” uit handen gegeven.

De verdienste van Cappelli’s boek is dat hij de manier waarop bedrijven met hun ‘talent’ omgaan niet benadert vanuit de klassieke invalshoek van de personeelsmanager zelf. „Het doel is de organisatie beter te laten presteren, niet de afdeling human resources”, merkt de Wharton-econoom op.

Zijn analyse is die van een organisatiedeskundige. Dit levert vaak verfrissende invalshoeken op, maar heeft ook zijn beperkingen. Eén ervan is dat Cappelli de werknemer ‘ontmenselijkt’ door hem te vergelijken met een product. Hij kijkt naar de manier waarop de werknemer ‘van de band rolt’ en gaat na waar de productieketen in de loop van het proces kan worden bijgestuurd. Als er een tekort is, dan kan je er een aantal bijbestellen en is de voorraad te groot dan doe je een aantal exemplaren – just-in-time – van de hand.

Theoretisch zit dit model logisch in elkaar. Maar de praktijk is veel complexer. Bedrijven zijn een kluwen van met elkaar verweven sociale relaties, een microkosmos van menselijke drijfveren. Die bepalen in belangrijke mate of een werknemer blijft of vertrekt.

Werknemers zijn niet meer „loyaal” aan het bedrijf, stelt Cappelli, ze zijn eerder „betrokken”: hun inzet is het enige dat telt. Het is de vraag of dat klopt. Uit de reactie van een lezer op een interview met de arbeidseconoom op de website van Wharton, blijkt dat loyaliteit voor veel mensen nog steeds belangrijk is: „Ik ben nu ouder dan vijftig en in de loop van de jaren tachtig is loyaliteit als concept overboord gegooid. Er is geen loyaliteit meer van de werkgever tegenover de werknemer”, betreurt hij.

Het boek gaat ook niet in op andere veranderingen op de arbeidsmarkt: verwachtingen van vijftigplussers zijn anders dan die van dertigers. De arbeidsmarkt vervrouwelijkt, steeds meer werknemers kiezen voor uitzendwerk of een bestaan als zelfstandige.

Peter Cappelli wil vooral benadrukken dat bedrijven de uitdagingen van de arbeidsmarkt op een ouderwetse manier te lijf gaan. Er zijn nieuwe en creatievere manieren om met talent om te gaan.

De benadering die hij voorstelt noemt hij „fundamenteel anders” dan wat tot nu toe in het bedrijfsleven wordt toegepast. Wellicht is dat wat overdreven: de auteur wekt eerder de indruk nog steeds op zoek te zijn naar die gloednieuwe formule. Zo veegt hij de vloer aan met de klassieke evaluatietechnieken (‘assessments’) om veelbelovende medewerkers te screenen. Ze zijn vaak contraproductief. „Zeggen tegen een medewerker dat hij niet veelbelovend is, kan erg demotiverend zijn.”

Cappelli stelt dat je die medewerker beter iets kunt laten uitproberen dat in het geval van een mislukking niet veel geld kost. Zoals: „Een kleine projectgroep die belast is met het beheer van de kantoorruimte.” De leden ervan kunnen snel en goedkoop de bal misslaan, zonder veel gevolgen.

Peter Cappelli, Talent on Demand, Managing Talent in an Age of Uncertainty. Harvard Business Press, ISBN 1422104478