‘Je zoekt voor spaargeld soms creatieve beleggingen’

Risicomanagement heeft bij banken gefaald, is de les van deze crisis. ING is behoedzaam geweest. Het bedrijf heeft de druk van alle kanten weerstaan, zegt risicomanager Koos Timmermans. Al is er toch ook riskant geopereerd.

Foto Vincent Mentzel

Vlak nadat Koos Timmermans in april 2007 was toegetreden tot de raad van bestuur van ING, brak de kredietcrisis uit. Ziet hij een verband? „Als het zo simpel was, heb ik ook gelijk de oplossing voor de crisis. Geef mij een goede ontslagregeling en ik ben weg, probleem opgelost”, lacht Timmermans. Hij is bij ING de chief risk officer, degene die de bank moet behoeden voor onverantwoord grote risico’s. Als een van de weinige grote banken in de wereld heeft ING met haar benoeming de risicomanager in het hoogste bestuur van de bank opgenomen.

Timmermans is wat ze in bankjargon een deal-breaker noemen, de tegenhanger van een deal-maker. Hij moet op het juiste moment ‘nee’ kunnen zeggen. Tegen al te gretige bankiers binnen ING die met slimme deals en ingewikkelde financiële producten het grote geld willen verdienen en bonussen natuurlijk. Timmermans: „Dat is best lastig. Gelukkig waren we er vroeg bij. Begin vorig jaar hebben we gezegd: ‘Laten we daar maar eens bewust wat minder geld gaan verdienen’.”

Begrijpen ambitieuze medewerkers dat, of raken ze gefrustreerd?

„ Tegen de stroom ingaan is best lastig.”

Hoe kan het dat ING toch in de uiterst risicovolle Amerikaanse hypotheekobligaties zit?

„Dat heeft te maken met ING Direct, onze internetspaarbank in de VS. We zijn daar spaargeld gaan ophalen en dat ging zo snel, dat we het binnengehaalde spaargeld niet allemaal in hypotheken konden steken – terwijl we het spaargeld wel in de VS moesten beleggen. Toen zijn we in plaats daarvan voor 18,7 miljard euro gesecuritiseerde hypotheken gaan kopen, naast de 19 miljard euro in gewone hypotheken. Dat was gezien onze positie in de VS een logische keuze.”

Maar u wist dat dat riskant was?

„Ja, maar er was niet zoveel anders mogelijk. Je had kunnen zeggen: we gaan het in zakelijke leningen stoppen, maar dat past niet bij het profiel van een internetspaarbank. Als er een keer wat goed misgaat met zo’n lening, heb je ook een probleem. Je komt dus vrij snel bij hypotheken terecht. Dan kun je een paar dingen doen: je kunt ‘Fannies’ en ‘Freddies’ kopen, door de overheid gegarandeerde obligaties van deze twee hypotheekgiganten. Dat hebben wij in het begin ook vrij veel gedaan. Maar je kunt niet een hele balans opbouwen met alleen maar Fannies en Freddies aan de activakant. Zeker niet toen in 2001 ook nog eens allemaal boekhoudschandalen opdoken bij die bedrijven. Dus wij zeiden tegen onze mensen in Amerika: ‘Weet je wat, zoek maar wat hypotheken van andere verstrekkers, in de private sector.’ We zijn gaan uitbreiden naar – wat we toen dachten – hypotheken met een redelijk goeie kredietkwaliteit.”

U heeft dus bewust een groter risico genomen dan u normaal gesproken zou doen?

„Natuurlijk hadden wij ook liever al dat spaargeld overgeheveld van de Verenigde Staten naar ons hoofdkantoor hier in Nederland, maar dat mag niet op basis van de Amerikaanse regelgeving. En dus zoek je creatieve, andere oplossingen om daar toch wat aan te gaan doen.”

Timmermans keek de afgelopen weken met verbijstering naar de snel opeenvolgende gebeurtenissen op de financiële markten. Hij is blij met de ingreep van minister Bos (Financiën, PvdA) bij Fortis: „Het daadkrachtige optreden toont aan dat Nederland achter de Nederlandse spaarders en banken staat. Er bestaat bij ons nog onduidelijkheid over de precieze uitwerking, maar we rekenen erop dat de minister alles doet om de stabiliteit, de zekerheid en een voor ieder gelijk speelveld in de financiële sector in Nederland te garanderen.”

Deugt de miljardenhulp van Amerika en nu ook die van Europa aan de banken?

„Door de crisis is het voor alle partijen – burgers, bedrijven en ook banken – moeilijker en duurder geworden om nog een lening te krijgen. Dat is begonnen in de VS, maar is naar Europa overgeslagen. Als de kredietverlening stokt, wordt de kredietcrisis een echte economische crisis. Iedere maatregel die rust en stabiliteit bevordert vinden wij een goede zaak.”

Wanneer werd bij ING duidelijk dat er iets ernstigs aan de hand was?

„Eind 2006 zag je dat er kredieten werden verstrekt aan bedrijven op voorwaarden waarvan je dacht: dat gaat nooit werken. Dat wordt een heel overspannen markt. Er waren in Amerika aanvragen voor leningen zonder dat daar enige vorm van documentatie en interne controle tegenover stond. Dat betekent dat als het eenmaal misgaat, je als bank niet meer kunt heronderhandelen over hoe je er samen uitkomt. Ik heb me afgevraagd of wij zo ver wel moesten gaan.”

Wanneer werd het u duidelijk dat er wat mis met de hypotheken was?

„Dezelfde tijd. Eind 2006 zag je ook dat er bij hypotheken haast geen documentatie meer werd gevraagd. Pas achteraf hoor je de excessen, de ninja-hypotheken [no income, no job or assets, voor mensen zonder inkomen, baan of bezit, red.] De incidenten hoorde iedereen, maar het geheel zien en zeggen dat de markt zo riskant geworden is dat je niet meer meedoet, daar gaat tijd overheen.”

Heeft ING ooit overwogen om zelf hypotheekobligaties op te knippen en te verkopen? Er werd daarmee een hoop geld verdiend.

„Ja, maar dat hebben we uiteindelijk niet gedaan. Ergens in 2002 kwamen onze mensen met businessplannen om zelf te gaan securitiseren. Wij waren destijds niet met die markt bezig en de businessplannen werden maar half door ons begrepen. Dus zeiden we dat we dat niet moesten doen. Iedereen dacht: dit is een markt die we niet helemaal begrijpen en waar we dus ook niet in willen zitten. Dat is intern afgebrand.”

ING had eind juni nog voor 22 miljard euro aan zogenoemde Alt-A-hypotheken op de balans staan. Die markt is ook aan het afglijden.

„We hebben daar lang op zitten rekenen. We denken dat we ons nog een fikse marktverslechtering kunnen veroorloven voordat we er echt verlies op moeten nemen. Daarom gaan we ze nu ook niet verkopen, dan zouden we die verliezen nu al moeten nemen. De prijzen op de markt zijn nu enorm laag. Wij hoeven ze niet te verkopen, het zijn langetermijnbeleggingen. Dus we wachten af en denken dat de markt op termijn weer zal aantrekken.”

Maar leert deze crisis juist niet dat zelfs het meest onwaarschijnlijke scenario bewaarheid kan worden?

„Dat is zo, maar daarom zit ik in dit vak.”

Is uw perceptie van risico gaan schuiven?

„Ja, de kracht en de samenhang hebben me verrast. Kredietcrises zijn zo oud als de weg naar Kralingen. Maar deze crisis kon uitgroeien tot een enorme crisis door drie soorten van hefboombeleggen, van leverage. De eerste is balans-leverage, waarbij banken enorme pakketten beleggingen buiten de balans hielden. Ze hoefden van de toezichthouders daarvoor veel minder kapitaal aan te houden dan voor beleggingen op de eigen balans. De tweede vorm van leverage was bínnen bepaalde financiële producten. Veel gestructureerde producten waren opgebouwd uit hypotheken en andere leningen die als katalysator werkten als het goed ging, maar ook als katalysator als het misging. En de derde vorm van hefboom zit in liquiditeit. Banken zijn te afhankelijk geworden van de interbancaire markt van kortlopende herfinanciering. Men is er altijd vanuit gegaan dat die markt zou blijven werken. Dat maakt bij elkaar van een kleine een grote crisis. Dat is de verpletterende kracht ervan.

„Het tweede punt is de samenhang tussen de dingen. Als je erachter komt dat het slecht gaat met subprime-hypotheken, dan gaat het ook over de herverzekering ervan, die werkt ineens ook niet meer. Of je hebt zelf geen subprime-hypotheken, maar wel herfinancieringsafspraken met banken die op het punt van omvallen staan omdat zij wel diep in de subprime zitten.”

Hefboombeleggen is al jaren aan de gang. Is er nooit een fundamentele discussie gevoerd over de risico’s?

„Het lastige is dat je moeilijk een grens kunt bepalen. Ik kan niet precies beoordelen wat een ander in zijn boeken heeft gestopt. Het is iedere keer als incident gezien. Nu komt de samenhang tevoorschijn, maar dan is het te laat. Nu zegt iedereen: dat is allemaal wel een beetje te ver gegaan.”

Had de rol van de risicomanager zwaarder moeten zijn bij sommige bedrijven in de financiële sector?

„Ja, dat denk ik wel.”

Dus iedere financiële instelling moet een risicomanager in de raad van bestuur?

„Ik wou dat het zo simpel was. Het gaat om de balans, de eenheid binnen een bedrijf en de business zelf. Als de risicomanager totaal overruled wordt en iedereen gaat zijn gang en de risico’s worden niet opgeteld, dan heb je een probleem. Een risicomanager hoeft niet per se in de raad van bestuur, als die raad de informatie maar overzichtelijk te zien krijgt.”

Een risicomanager wordt als spelbreker gezien. Als de crisis voorbij is, zit u weer in het verdomhoekje.

„Dat kun je voorkomen. Ik heb begin 2006 bewust aan de rest van het management laten zien dat we qua risico’s weliswaar binnen onze normen werkten, maar ook dat we niet risicoafkerig waren. Dat idee leefde wel binnen ons bedrijf. Dat moest ik dus uitleggen. Nu is iedereen natuurlijk blij dat we wat conservatiever waren dan anderen. We moesten de druk van de aandeelhouders weerstaan. Die verwezen naar andere financiële instellingen die 15 procent per jaar rendement maakten en wij ‘maar’ 10 procent. De vragen van onze aandeelhouders waren gericht op return en groei en wat minder op risico. Er was van alle kanten druk om te groeien. Dat zal weer terugkomen en de risicomanager zal die druk beargumenteerd moeten weerleggen.”

ING heeft in augustus 2006 een stresstest gedaan die het volledig opdrogen van de geldmarkt simuleerde. Zag u dat aankomen?

„Nee, de test stond er los van. Wij hebben 300 miljard euro aan spaargeld, en de technologie is veranderd in de markt, veel gaat via internet. De vraag was toen: als grote groepen mensen ineens hun geld bij je weghalen, dan heb je een probleem. Wij zijn toen nagegaan waar we geld vandaan kunnen halen om aan onze leveringsplicht te voldoen. Daarbij is communicatie voor ons in een liquiditeitscrisis ook heel belangrijk. Het is belangrijk om te vertellen wat je doet, niet alleen dat je het doet.

„Toen we het crisisteam bij elkaar hadden kwamen we erachter dat we als bank probeerden langer geld te lenen en het kort uit te zetten. Je kunt het geld niet in je sok stoppen, en je moet kunnen beoordelen aan wie je het onder welke voorwaarden uitleent.”

Wat deed u toen u daarachter kwam?

„De markten waren al een tijdje riskant. Dan ga je niet je halve vermogen op het spel zetten door alles kort uit te lenen en dat te dekken met driemaandsleningen om een paar centen extra te verdienen. Geld is je grootste goed, daar ben je voorzichtig in.”

Heeft ING – en Rabo – een rol gespeeld in de val van Bear Stearns? ING was de eerste die weigerde nog zaken te doen met die bank?

„Dat heb ik ook gelezen. Ik weet wel dat wij geen zin hebben om het doucheputje van de markt te worden, dus dat wij meegaan als de kosten van leningen aan een zakenbank als Bear overal worden opgeschroefd. Als wij de enige geweest waren die de voorwaarden voor leningen hadden aangescherpt, dan was Bear echt niet in de problemen gekomen.”

Maar als eentje ermee begint, gaat iedereen meedoen.

„Dat is het vervelende aan die markten. Jouw voorwaarden moeten minstens zo scherp zijn als die van de concurrentie.”

Verergert dat kuddegedrag de crisis?

„Ja.”

Je kunt je er niet aan onttrekken?

„Nee, dat kan niet.”

Dit is het vierde en laatste deel van een serie interviews met Nederlandse bankiers over de kredietcrisis. Voor de vorige zie: nrc.nl/kredietcrisis.