Een prima bestuurder die eigenlijk nooit verrast

De ANWB bestaat 125 jaar. Drie jaar geleden liepen de leden weg en verdwenen er 800 banen. Nu gaat het weer bergopwaarts. Is dat te danken aan de directeur?

„Guido was een bijtertje.”

Onder Paul Nouwen was het steevast bal met de ANWB. Rekeningrijden? Nouwen zei voor de camera’s ronduit dat „de automobilist weer gepakt werd” en dat de plannen voor de ANWB onaanvaardbaar waren.

In 1999 stond daar opeens de volslagen onbekende Guido van Woerkom aan het hoofd van de ANWB. Hij was anders. Veel ophef heeft de ANWB-directeur sindsdien niet veroorzaakt, ook niet bij de recente discussies over rekeningrijden. Bert Keijts, directeur-generaal van Rijkswaterstaat noemt Van Woerkom een afwachtend type. „Maar hij heeft de ANWB wel in rustiger vaarwater gebracht.’’

De ANWB. Volgens sommigen een staat binnen de staat, een belangenvereniging met 3,9 miljoen leden die dit jaar 125 jaar bestaat. Een machtige club die je als minister beter niet tegen je kan krijgen. Peter van Heemst, oud-Kamerlid van de PvdA: „Als je een plan lanceert waar de ANWB tegen is, merk je dat snel. Toen Netelenbos rekeningrijden wilde invoeren, had de ANWB binnen de kortste keren een coalitie gesmeed met de VVD en De Telegraaf. Dan maak je kennis met hun enorme samenbindende kracht.’’

Behalve belangenvereniging is de ANWB ook een bedrijf met winkels, tankstations, een reisbureau en een grote verzekeringspoot, Unigarant. Dat maakt de ANWB tot een pluriforme organisatie die door veel Nederlanders ten onrechte nog altijd voor een overheidsdienst wordt gehouden.

Die dubbelrol speelt zij met verve uit. Oud-minister Netelenbos illustreert het treffend. „Op alle blauwe verkeersborden stond ‘ANWB’. Ze maakten alle verkeersborden, in opdracht van de overheid. Maar op de verbodsborden ontbrak hun naam. Slim van ze.’’

Een bestuurder was Guido van Woerkom al jong. In 1974 aangekomen in Leiden voor een studie rechten, werd hij lid van studentencorps Minerva. Daar viel hij op tijdens vergaderingen. Als de barcommissie de prijs van het bier met een dubbeltje verhoogde, vertelt vriend René Leclercq, stelde Guido kritische vragen. „Hij wilde het naadje van de kous weten. Als 19-jarige, in een zaal met tweehonderd man.’’

Zulke discussies interesseerden Van Woerkom meer dan drankgelagen aan de tap. „Niet ongezellig, maar geen opvallend feestnummer’’, zo typeert jaarclubgenoot Tonko Goetsch hem. Zoals zij allemaal. Rustige jongens. Zoekend naar een spraakmakende gebeurtenis uit hun studietijd, herinnert hij zich een uitstapje van hun jaarclub ‘De wellustige os’. „We gingen naar een laboratorium voor kunstmatige inseminatie. Toepasselijk, gezien de naam van onze jaarclub. We deden ons voor als studenten diergeneeskunde, en ze hadden niets door.’’

Na het behalen van zijn bul in 1980 kon Van Woerkom terecht bij Shell en Unilever. Maar hij koos voor een baan als secretaris bij de Raad voor het Filiaal- en Grootwinkelbedrijf. Een klassieke sleutelpositie: dienend, maar tegelijk in het brandpunt van de organisatie. Gelukkig toeval was dat Albert Heijn voorzitter was. Ook Gerrit-Jan Heijn, Anton Dreesmann en de directeur van De Bijenkorf schoven regelmatig aan. Albert Heijn haalde Van Woerkom in 1984 naar zijn supermarktconcern.

Wim Braun, nu manager van het AH-filiaal in Katwijk, herinnert zich nog goed dat Van Woerkom als trainee een half jaar stage bij hem kwam lopen in het filiaal in Oegstgeest. Van Woerkom was geen stille leerling. „Hij stelde me zo veel vragen dat ik hem vroeg: kom je om te leren of om de baas van de baas te spelen?” Toch kreeg Braun al snel waardering voor de ‘professorachtige’ Van Woerkom. Die had gezien dat sommige soorten brood snel uitverkocht waren, terwijl andere broden aan het einde van de dag retour konden worden gestuurd. Van Woerkom bedacht een systeem waarbij het broodaanbod werd afgestemd op het verloop van de vraag. Het bleek te werken. „Overal steeg de verkoop en daalden de retouren. Behalve in zijn eigen filiaal. Dat was lachen natuurlijk. Maar het lag niet aan hem.’’

Binnen Albert Heijn maakte Van Woerkom snel carrière. Ook als hoofd interne communicatie op het hoofdkantoor in Zaandam kwam hij met een noviteit: het Albert Heijn Weekjournaal. Elke week een aflevering, op videoband vertoond in elk AH-filiaal. „Van Woerkom was ambitieus, een bijtertje”, zegt Jeroen Hunfeld, destijds algemeen directeur van Albert Heijn. „Hij deed zijn werk goed en seinde dat graag door. Die weekjournaals waren ook een echte verbetering ten opzichte van die lullige blaadjes.’’

Het bedrijf dat de weekjournaals maakte, was Signum, een jong bureau voor interne communicatie. Opgericht door drie veertigers was het zeker in het begin „een kwajongensclub”. Van Woerkom was „niet de makkelijkste opdrachtgever’’, herinnert oprichter Krechting zich. „Maar hij haalde wel het beste in ons naar boven.’’ Zodoende werd hij in 1990 gevraagd om als algemeen directeur van Signum voor groei te zorgen. Dat hij uit heel ander hout gesneden was, vormde geen bezwaar. Krechting: „We vroegen hem juist omdat hij niet bij ons paste.’’ Daarmee begon hij aan een tien jaar durende periode bij Signum en reclamebureau BBDO, die weinig glorieus zou eindigen.

„In het begin’’, zegt mede-oprichter Allan Parfitt, „deed Van Woerkom het prima. Hij had zijn zaakjes op orde.’’ Snel na zijn aantreden belandde de zeer conjunctuurgevoelige communicatie- en reclamebranche in zwaar weer. Alle onderdelen van het concern stonden onder druk. Behalve Signum dat zijn marktaandeel zag groeien. Van Woerkom kreeg daarvoor de credits en na drie jaar trad hij toe tot het groepsbestuur van BBDO Nederland, waar Signum inmiddels toe behoorde.

Daar kwam hij in een heel andere wereld terecht. De reclamewereld. Het bleek geen gelukkig huwelijk. Copywriter Parfitt: „Hij beheerde ook ons pensioenfonds. Dat soort dingen moet je hem vragen. Maar op een oorspronkelijk idee heb ik hem nog nooit kunnen betrappen. Voor het leidinggeven aan creatieven en het inspireren van klanten was hij totaal ongeschikt.’’

Oud-collega Luc van Beers is nog kritischer. „We zaten regelmatig met gekromde tenen als Guido wat zei tijdens besprekingen met opdrachtgevers. Van communicatie begreep hij heel weinig. ‘Man, hou je mond’, dacht ik dan.’’ Krechting maakte ooit mee dat Van Beers hem dat verwijt in het openbaar toevoegde. „Ik was ook niet heel persoonlijk met Guido, maar toen brak er bij toch iets bij mij. Zoiets zeg je niet.’’

Paul Turken, collega-lid van het BBDO-bestuur en door Van Woerkom aangedragen als bron voor dit artikel, heeft andere herinneringen. Hij prijst Van Woerkoms „natuurlijk leiderschap”. Bijvoorbeeld toen zij samen afreisden naar BBDO Worldwide in New York. De Amerikanen wilden aandelen van BBDO Nederland kopen en zetten hen stevig onder druk. Turken: „Maar Guido was heel straight. Zo van: ‘Heren, zo zijn de verhoudingen’. Heel zuiver en heel kalm! Daar loopt zo’n Amerikaanse furie op stuk.’’

Maar in de tweede helft van de jaren negentig zette internet de branche op zijn kop. Bedrijfsfilms werden een medium van gisteren. Bovendien overleed medeoprichter Jan van Lieshout. Tijdens de vele praatsessies over de toekomst van Signum heerste een sfeer waarin zakelijke argumenten en emoties steeds moeilijker van elkaar te scheiden waren.

Luc van Beers: „Guido heeft toen een keer huilend geknield voor het personeel, excuses vragend voor zijn slechte leiderschap.’’ Een verbouwereerde Van Woerkom ontkent dat zoiets ooit heeft plaatsgevonden. Ad Krechting herinnert zich wel iets dergelijks: „Dat hij op de knieën ging weet ik niet meer, maar hij is wel een keer gebroken. Guido toonde in die woelige periode geen groot leiderschap, maar wij hadden allemaal schuld aan de onwerkbare situatie.’’

Iedereen is het erover eens dat Van Woerkom bij de ANWB meer op z’n plaats is. Hunfeld: „Ik vind Van Woerkom een prima bestuurder. Hij heeft zijn zaakjes altijd perfect op orde, is geduldig, precies en nooit verrassend.’’

Toch bleek het geen eenvoudige baan. Ten eerste moest hij ‘mister ANWB’ Paul Nouwen doen vergeten, met zijn rappe tong en publiciteitsstunts. De ANWB verloor honderdduizenden leden. Onder andere, maar zeker niet alleen, doordat de Wegenwacht concurrentie kreeg van de agressieve nieuwkomer Routemobiel. Gênant was het uitlekken van een intern memo, afkomstig van het hoogste niveau, waarin erop werd aangedrongen om toch vooral stil te houden dat honderdduizenden mensen via de ANWB dubbel verzekerd zijn, nu automerken en leasemaatschappijen ook hulpdiensten hebben.

De betrekkingen met het ministerie van Verkeer en Waterstaat bereikten een jaar na Van Woerkoms aantreden een dieptepunt. Toenmalig minister Netelenbos wilde de relatie met de ANWB laten onderzoeken. Die zou ‘transparanter’ kunnen. Van Woerkom zegde daarop het vertrouwen in Netelenbos op. In 2002 ontnam zij de ANWB het monopolie op de bewegwijzering. Volgens de ANWB een ordinaire vergeldingsmaatregel, volgens Netelenbos een uitvloeisel van het beginsel van de vrije mededinging. „Als we de aanleg van fietspaden openbaar aanbesteden, waarom zouden dan voor de borden opeens andere regels gelden?’’

Het scheelde de ANWB jaarlijks 25 miljoen euro omzet. In zijn nieuwjaarstoespraak van 2005 zei Van Woerkom dat de ANWB „in zwaar weer” terecht was gekomen. „Echt zwaar weer.” Achthonderd banen werden geschrapt, vooral bij de Wegenwacht en de Alarmcentrales.

Inmiddels is de lucht geklaard. „Hij heeft scherp aan de wind moeten zeilen’’, zegt voorganger Nouwen. „Maar de ANWB staat er weer goed voor. Ze hebben de meeste leden weer teruggewonnen en de Wegenwacht werft weer mensen. Voor zover ik het kan beoordelen, heeft hij het goed gedaan.’’

Dat doet hij niet in zijn eentje. Van Woerkom heeft het talent om de juiste mensen om zich heen te verzamelen, zegt Jo van Engelen, tussen 2004 en 2008 directielid bij de ANWB. „Als ik zo onbescheiden mag zijn. Want ik ben een van hen.’’ Van Engelen wil niet de indruk wekken dat de directeur slechts een ‘goede luisteraar’ zou zijn. „Hij heeft wel degelijk een eigen inbreng.’’

EVO-directeur Dick van den Broek Humphreij, belangenbehartiger van de transportsector, weet welke inbreng precies. „Guido is analytisch erg scherp, hij kan heel snel inschatten hoe de belangen in een gezelschap liggen.’’ Vaak lopen de belangen van EVO en ANWB parallel. Maar soms ook niet, zoals bij tegenstellingen tussen transport en recreatie. „Guido leeft zich in jouw standpunt in en probeert met je naar een oplossing te zoeken. Hij zal nooit bij voorbaat ‘nee’ zeggen.’’

Van de polariserende ANWB van de jaren negentig is weinig meer over. Geen wilde campagnes meer met De Telegraaf; rustig en zakelijk polderen is Van Woerkoms stijl. Zelfs het plan van het Amsterdamse College van B en W om in de binnenstad alleen nog auto’s van na 1992 toe te laten, leidde niet tot een harde confrontatie met de ANWB. En de ‘wielrijdersbond’ heeft zich geschaard achter de plannen van minister Eurlings om het rekeningrijden vanaf 2011 in te voeren, overigens in lijn met het advies van de commissie-Nouwen.

Onder Nouwen werd de ANWB vereenzelvigd met ‘de asfaltlobby’. Die oude ANWB lijkt Paul de Krom, VVD-woordvoerder voor Verkeer en Waterstaat en partijgenoot van Van Woerkom, wel eens te missen. De VVD stemde tegen de kilometerheffing. „De ANWB is ooit opgericht om te zorgen voor een goede infrastructuur. Een publiek debat over betere benutting van de wegen is mooi, maar fileoorzaak nummer één is en blijft het tekort aan wegen. Laten ze zich daar weer hard voor maken.’’