‘Neem ook de allerarmsten serieus’

Willen bedrijven overleven, dan moeten zij outsourcen. En ze moeten de consument volgen, hoe rijk of arm hij ook is. Een interview met een van de belangrijkste managementgoeroes van dit moment: C.K. Prahalad.

Coimbatore Krishnarao Prahalad lacht niet. Geen enkele keer. Een dag lang geeft deze Indiër, die op het moment gezien wordt als een van de invloedrijkste managementgoeroes ter wereld, lezingen in Maastricht. Voor journalisten, voor ondernemers, voor studenten van de Maastricht School of Management, die hem heeft uitgenodigd. Maar de man die multinationals als Unilever, Kodak, AT&T en Oracle adviseert over hun strategie, houdt zijn mondhoeken strak. Zelfs geen glimlach.

Prahalad is serieus over de boodschap die hij te verkondigen heeft. Het is dezelfde boodschap waar zijn jongste boek over gaat, The new age of innovation, dat deze maand is verschenen. De strekking: in het nieuwe tijdperk van globalisering en toenemende concurrentie, moeten bedrijven constant innoveren om te overleven. Ze zullen daarbij rekening moeten houden met twee onvermijdelijke trends. Eén, de consument staat centraal, en niet meer het bedrijf zelf. Twee, bedrijven houden de productie niet langer binnenshuis, maar besteden delen ervan uit. Ze vormen uitgebreide netwerken met kleine en grote leveranciers, onderzoeksinstituten, non-gouvernementele organisaties.

Neem het Finse familiebedrijf Pomarfin. Het verkoopt schoenen. Niet zo maar schoenen. Voor elke klant worden ze exact op maat gemaakt. Elk paar voeten wordt daarvoor gescand, de informatie wordt bewerkt en doorgestuurd naar de fabriek die de schoenen maakt. Om in de mode voorop te blijven lopen werkt Pomarfin samen met een Italiaans designbedrijf. De fabriek waar de schoenen worden gemaakt staat in Estland, om de kosten te drukken.

„Het is een draai van 180 graden ten opzichte van het oude industriële systeem”, zegt Prahalad tussen twee lezingen door, gezeten aan een tafeltje, en af en toe drinkend van een glas water. Hij refereert aan de Amerikaanse autofabrikant Ford. Begin vorige eeuw produceerde het concern één model, de T-Ford. De klant had niks te kiezen. Bovendien deed Ford de productie helemaal zelf, in de River Rouge-fabriek in Michigan. Hoe anders is het vandaag de dag.

Om zich aan de twee nieuwe trends aan te passen, zullen bedrijven hun organisatie radicaal moeten omgooien, zegt Prahalad. Veel bedrijven zijn hiërarchisch en rigide. „Dat is passé. Het kernwoord is nu flexibiliteit.”

Bedrijven zullen ook constant het gedrag van de consument moeten screenen, om op veranderende voorkeuren te anticiperen – zoals supermarkten doen via klantenkaarten. Om alle datastromen goed te verwerken moet de IT van alle filialen op elkaar zijn afgestemd. En dat levert nogal eens problemen op, zegt Prahalad. Zeker na overnames, als twee bedrijven met elk een ander IT-systeem met elkaar moeten samengaan. „General Motors is al tien jaar bezig zijn IT-erfenissen op te schonen”, zegt Prahalad. „En het werk is nog steeds niet af.”

De boodschap van Prahalad is trouwens niet alleen van toepassing op de westerse wereld. Het gaat ook op voor ontwikkelingslanden. Daar moeten bedrijven zich net zo zeer richten op de consument. Veel multinationals zien daarbij een grote groep onterecht over het hoofd, meent Prahalad. De vier miljard mensen die rond moeten komen van 2 dollar per dag, of nog minder. Elk individu heeft weliswaar weinig te besteden, maar vier miljard keer een beetje levert toch een behoorlijke omzet op. Zo maakt Unilever speciaal voor deze groep sachets met wasmiddel voor eenmalig gebruik – geld voor een grote fles hebben ze namelijk niet. En op het platteland van India heeft conglomeraat ITC een breed netwerk van internetkiosken opgezet, die bekend staan als eChoupals. Boeren kunnen er actuele prijsontwikkelingen volgen voor gewassen, nationaal en internationaal. Op basis daarvan bepalen ze het beste moment om hun oogst te verkopen. Ze zijn niet langer overgeleverd aan de woekeraars, die een voor de boeren vaak ongunstige prijs bepaalden. Zo verbeteren ze hun magere inkomen. En ITC verdient er ook aan. „Er zijn zelfs boeren die de prijzen op de termijnmarkt van Chicago volgen”, zegt Prahalad. Waarmee hij maar wil zeggen: de 4 miljard armen zijn niet zielig en hulpbehoevend. Ze zijn zelfbewust en ondernemend. „Ze verdienen ons respect.”

Prahalad ziet de markteconomie als belangrijk element in de armoedebestrijding. De Indiër gelooft er heilig in. Hij werkte het idee uit in het veelbesproken boek The bottom of the pyramid (2004). Hij schrijft: „De vraag naar producten en diensten creëert lokale economische activiteit, zorgt voor banen, en verhoogt de welvaart.”

Naast lof kreeg hij ook kritiek. Het meest nog van zijn collega Aneel Kirnani, eveneens hoogleraar aan de universiteit van Michigan. Vorig jaar schreef Kirnani twee artikelen waarin hij de opvattingen van Prahalad afbrandt. In de ogen van Kirnani overschat Prahalad de hoeveelheid geld die de armen kunnen uitgeven. 70 tot 80 procent gaat naar voedsel, en een deel naar alcohol, aldus Kirnani. Wat blijft er dan nog over? Ook zou Prahalad de kracht van de markt overschatten. Hij legt te weinig nadruk op een goede rechtspraak, en op de verantwoordelijkheid van overheden bij het bestrijden van armoede. En lang niet alle armen zijn zelfbewust en ondernemend, meent Kirnani. „Dit geromantiseerd beeld van de armen helpt hen niet, het doet hen kwaad”, schrijft hij.

Prahalad reageert stoïcijns op alle kritiek van Kirnani. „Hij heeft recht op zijn mening”, zegt hij.

Loopt de discussie met Kirnani nog?

„Voor mij was het geen discussie. Ik geloof niet dat zijn mening veel aandacht heeft getrokken. Wie zijn de mensen die ervan houden? Ideologen. Mensen die denken dat zij kunnen bepalen wat goed is voor de armen. Dat accepteer ik niet. Armen zouden geen shampoo mogen kopen, of huidbleekmiddel. Wie zijn wij om dat te beslissen. Overal in de wereld gebruiken mensen crèmes om bruiner te worden. Waarom gaan we niet ook achter hen aan? Ik wil dat iedereen het recht heeft op keuze. Dat is een principe.

„Kirnani heeft het boek ook helemaal niet goed gelezen. Hij haalt er drie zinnen uit, en maakt daar een hoop drukte over. Wat een onzin. Hij zegt dat we de armen juist moeten helpen door inkomens te creëren. En welk voorbeeld haalt hij daarvoor aan? eChoupal. Dat staat verdorie in mijn boek! Ik maak me geen zorgen over de kritiek. Ik zou zeggen: laat de markt maar beslissen.”

Waarom gaat u dit zo aan het hart?

„Omdat we de armen al zo lang vertellen wat ze wel en niet moeten doen. Het is tijd dat daar een eind aan komt. Ze verdienen respect.”

Heeft u zelf ooit armoede gekend?

„Nee, maar ik bestudeer het al heel lang. Ik weet wat het is.”

Heeft de aarde genoeg grondstoffen om ook de vier miljard armen te voorzien van de keuze die mensen in het Westen hebben?

„Aha. Je neemt aan dat we steeds meer grondstoffen nodig zullen hebben. Maar is dat wel zo? Je gebruikt Google voortdurend. Wat kost het je? Niks.”

Maar als iedereen moet kunnen kiezen tussen talloze soorten koffie, meubels, auto’s?

„Innovatie is prima te combineren met efficiëntie. Twintig jaar geleden woedde het debat over kwaliteit en lage kosten. Die zouden niet samen kunnen gaan. Het tegendeel bleek waar. Daarna kregen we de discussie over differentiatie en kosten. Een bedrijf dat veel verschillende producten maakte, zou zich op kosten jagen. Maar nu weten we dat massaproductie allebei kan leveren: keuze en lage kosten. De volgende stap is de vereniging van efficiëntie en innovatie. Ook dat zal lukken.”

Komen alle innovaties straks uit landen als China en India, waar jaarlijks miljoenen mensen afstuderen?

„Nee. Het Westen zal belangrijk blijven. Maar het wordt wel een gelijker speelveld. Hou rekening met China, India, Brazilië. ”

Maar er zijn innovaties in ontwikkelingslanden die op ons een grote impact zullen hebben. In uw boek noemt u het voorbeeld van Aravind Eye Care.

„Inderdaad. Dit Indiase bedrijf voert staaroperaties uit voor een prijs tussen de 50 en 300 dollar. Dat is inclusief het verblijf in een ziekenhuis, en de behandeling van eventuele complicaties. In het Westen betaal je voor dezelfde operatie 2.500 tot 3.000 dollar. De kwaliteit verschilt niet.

„De oprichter van Aravind, dr. Venkataswamy, heeft zich laten inspireren door de hamburgerketen McDonald’s. De nadruk ligt op constante kwaliteit, en een gestandaardiseerd proces. In India doen de artsen van Aravind niks anders. Ze voeren 50 staaroperaties per dag uit. Ze worden daarbij geholpen door twee technici. Dat zijn vaak jonge vrouwen, die alleen in oogzorg zijn getraind. Het hele proces wordt streng gecontroleerd. Aravind heeft het systeem inmiddels naar andere landen uitgebreid, onder andere naar Amerika.

„Hetzelfde zie je met elektrocardiogrammen. Honderden Indiërs worden getraind om alleen ECG’s te lezen. Dat verschilt met artsen in het Westen, die breed zijn opgeleid. Hoe reageren zij? Het zal wel slechte kwaliteit zijn, zeggen ze. Ze vragen harde data. Ik heb dokters van Harvard gezien die ter plekke zijn gaan kijken. Dan beseffen ze dat het echt is. Oh my god, this is real. ”

Wordt de situatie voor managers niet onzekerder als bedrijven hun interne processen voortdurend moeten aanpassen aan de grillen van de markt?

„Het wordt juist stabieler, omdat de persoon centraler komt te staan. Het gaat om je kennis en je vaardigheden. Het feit dat je in projecten kunt samenwerken met een Indiër, een Chinees, een Amerikaan wordt een kritische eigenschap.”

Hoe ziet de ideale manager van de toekomst eruit?

„Hij is meer op projecten georiënteerd, en niet meer op hiërarchie. Het systeem wordt gevoeliger voor talent. Als ik een twintig jaar oude wiskundige van wereldformaat ben die goed risico’s kan modelleren, ben ik net zo belangrijk voor de organisatie als de vijftig jaar oude vicedirecteur. Het systeem wordt ook multicultureler. Ik zie het hier in Maastricht. Ze richten hun MBA-opleiding al 50 jaar op ontwikkelingslanden. Hier lopen allerlei nationaliteiten rond.”

Hoe belangrijk wordt het voor bedrijven om goede teams te kunnen samenstellen, als ze meer op projectbasis gaan werken?

„Het personeelsbeleid wordt complexer. Je moet niet alleen iemands opleiding kennen, maar ook hoeveel projecten hij heeft gedaan, met welk succespercentage, wat collega’s van hem vonden. Je moet weten of iemand opvliegend van aard is, chaotisch of creatief. Als je vroeger tien jaar lang bij een bedrijf zat, met een master, dan werd je gezien als een goed persoon. Nu gaan bedrijven dieper. We helpen managers hun eigen persoonlijkheid beter te begrijpen. ”

Welke fouten maken bedrijven als ze hun organisatie willen aanpassen aan de eisen van de tijd?

„Het gaat vaak fout als mensen grote stappen willen maken. Het is belangrijk om een visie te hebben, maar neem kleine stappen op weg ernaartoe. Ik geloof niet in een revolutie. Dat brengt grote risico’s en veel kosten met zich mee. Waar ik wel in geloof is evolutie. Dan heb je tijd om je aan te passen, en je koers te corrigeren.”

Geldt uw boodschap vooral voor multinationals?

„Nee, voor alle bedrijven.”