Leraren hebben leiding nodig

Ontevreden leraren willen ten diepste geen geld, maar erkenning van de leiding. Investeer daarom in meer managers die prestaties van leraren in de gaten houden, vindt Hartger Wassink.

Op woensdag 26 maart demonstreerde een aantal docenten in Den Haag tegen de trage voortgang die onderwijsminister Ronald Plasterk in hun ogen maakt met het besteden van de 1,1 miljard euro die hij heeft vrijgemaakt voor verbetering van de positie van de leraar. Hun voornaamste eis: een flinke salarisverhoging, in ieder geval voor de academisch opgeleide docenten.

NRC Handelsblad meende deze actie donderdag te moeten ondersteunen in het hoofdredactioneel commentaar. Het lijkt op het eerste gezicht ook oneerlijk: waarom zou een academisch opgeleide docent, die meer moeite heeft gedaan voor een hogere opleiding, met evenveel genoegen moeten nemen als zijn collega die de ‘gemakkelijke’ route via het hbo heeft genomen? Dan lijkt het inderdaad logisch dat die academisch opgeleide docent ervoor kiest om een beter betaalde functie in het bedrijfsleven te accepteren.

Deze vergelijking is echter een misleidende misvatting. In de eerste plaats biedt de huidige cao wel degelijk ruimte om docenten in een hogere schaal dan de gewraakte laagste schaal ‘LB’ te betalen: er zijn scholen die dat nu al doen. En in de tweede plaats verdienen academici in ‘het bedrijfsleven’ (als je daar al van kunt spreken) niet automatisch meer dan hbo’ers.

Het probleem van beloning in het onderwijs ligt genuanceerder dan alleen de hoogte van het salaris. Het is vooral gebrek aan aandacht en erkenning. Ik zal dit nader toelichten.

Uit onderzoeken naar arbeidssatisfactie blijkt dat mensen ‘het zichzelf kunnen ontplooien’ belangrijker vinden dan de hoogte van hun salaris. Dat geldt ook voor docenten. Voor die zelfontplooiing is, zeker voor startende docenten, een goede begeleiding noodzakelijk.

Beginnende docenten snakken naar aandacht: ze willen weten of ze het goed doen, wat ze zouden kunnen verbeteren, en hoe ze de twijfel of dit wel is waar ze voor gekozen hebben, kunnen overwinnen. Helaas zijn teams in scholen groot, te groot, en hebben team- en afdelingsleiders naast hun lesgevende taken te weinig tijd om echt de tijd te kunnen nemen voor goede begeleiding.

En waar die leidinggevenden in het eerste jaar die aandacht nog wel moeten geven, vanwege de verplichte beoordeling aan het eind van dat jaar, daar mogen docenten als ze eenmaal een vaste aanstelling hebben, blij zijn als ze eens per jaar iemand spreken over hun persoonlijke ontwikkeling. Dan is het niet raar dat je je aan je lot overgelaten voelt, en om je heen gaat kijken naar werkplekken waar een wat warmer klimaat heerst.

Een tweede belangrijk knelpunt heeft te maken met het gebrek aan erkenning voor prestaties. In interviews met jonge, ambitieuze docenten is te lezen dat het ze meestal niet om dat lagere salaris in vergelijking hun studievrienden gaat. Wat ze vooral dwarszit, is dat extra prestaties niet of nauwelijks beloond worden. Het perspectief is voor iedereen gelijk: ieder jaar 50 euro erbij, of je nu je best doet of niet. En dat 18 jaar lang. Dat is de echte killer voor iedere ambitieuze hoogopgeleide starter, universitair opgeleid of niet.

Die situatie is in het bedrijfsleven wel anders: de mogelijkheden zijn daar vrijwel onbegrensd om te verdienen wat je wilt, wat voor opleiding je ook hebt genoten. De academicus die direct na zijn afstuderen een hoger salaris eist dan zijn hbo-opgeleide collega zal vriendelijk worden uitgelegd dat hij eerst die betere resultaten zal moeten laten zien, voordat hij op dat hogere salaris aanspraak kan maken.

Dat verschillen in prestaties van leraren niet meetbaar zijn, zoals onlangs nog in deze krant werd betoogd, is onzin. Op veel scholen zijn de laatste jaren allerlei systemen met enquêtes onder leerlingen en collega’s ingevoerd, waaruit heel goed valt op te maken welke docent beter in zijn vak is dan de ander.

Alleen: daarvoor moet dat systeem wel goed uitgevoerd worden. Dat betekent dat er tijd moet zijn voor docenten om die enquêtes uit te voeren en de resultaten ervan te bespreken met hun leidinggevende. Leidinggevenden moeten de tijd hebben om die gesprekken voor te bereiden, om de ontwikkeling van individuele docenten te volgen, en om uiteindelijk, na één of twee jaar, weloverwogen een oordeel te kunnen geven waarom de ene docent wel voor een extra salarisverhoging in aanmerking komt, en de andere niet.

Maar omdat in het voortgezet onderwijs teams van 25 docenten geen uitzondering zijn, is het voor team- en afdelingsleiders al een heidens karwei om eens per jaar een gesprek te voeren met al die collega’s. Het voeren van meerdere gesprekken in het jaar is een utopie, en daarmee ook het geven van een beoordeling met salarisconsequenties.

Voor goed beloningsbeleid, waarbij erkenning bestaat voor de resultaten die excellente leraren boeken, en op tijd gesignaleerd wordt op welke punten andere leraren zich nog kunnen verbeteren, is dus vooral aandacht nodig. Daar gaat tijd in zitten die de huidige managers niet hebben. Om op de langere termijn daadwerkelijk betere leraren en beter onderwijs te realiseren, lijkt het uittrekken van geld voor meer managers een betere optie dan een arbitraire salarisverhoging naar opleidingsniveau.

Hartger Wassink is consultant voor CPS Onderwijsontwikkeling en advies.

    • Hartger Wassink