Brieven over managers

Politieke bazen kiezen generalisten-managers

Noordegraaf heeft gelijk als hij stelt dat professionele, publieke organisaties niet zonder managers kunnen. Het gevaar dreigt dan dat zo’n organisatie een speeltuin wordt van professionals, óf een scoringsmachine van politici. Of gewoon een zootje. Noordegraaf lijkt er echter vanuit te gaan dat deze noodzakelijke managementtaak wordt uitgeoefend door generalisten-managers. Deze indruk wordt vooral gewekt door zijn waarschuwing dat het een simplificatie is, om te denken dat verschillende soorten organisaties alle op dezelfde manier gemanaged kunnen worden.

Hier zit hem echter precies de crux van de problematiek: het management van professionele organisaties moet inderdaad worden uitgeoefend door personen die vertrouwd zijn met het specifieke karakter van desbetreffende organisatie (of, op zijn minst, van de betreffende sector). Daarnáást moeten deze personen zijn geschoold in management. In de praktijk betekent dit dat bijvoorbeeld gezondheidsorganisaties gemanaged zouden moeten worden door artsen met een vervolgopleiding in management.

Helaas is dit soort functionarissen nog steeds schaars. De lange-termijnoplossing zou moeten zitten in het opleiden van méér professionals tot managers en niet op het ‘dan maar’ inzetten van generalisten-managers, die van de sector die ze moeten managen eigenlijk geen kaas gegeten hebben. Dus ‘leve het management!’. Eventueel ook ‘leve de managers!’, als dat maar geen generalisten zijn. Helaas is er in deze één belangrijk probleem: de simplificaties van de generalist-manager spreken de politieke bazen vaak veel meer aan dan de genuanceerde standpunten van professionals. En het zijn meestal de politieke bazen die de managers benoemen.

Dr. Eric de Winter

Arnhem

Geen duidelijk beeld van taken van managers

Het is jammer dat Mirko Noordegraaf in zijn artikel ‘Leve de managers’ nalaat een duidelijk beeld te schetsen van deze manager, de taken en verantwoordelijkheden (Opinie & Debat, 22 maart). Veel van de geschetste problemen vinden mijns inziens hun oorzaak in het feit dat managers niet of onvoldoende in staat zijn een integrale samenwerking tussen de professionals tot stand te brengen. Het gevolg is een verkokerde organisatie die intern leidt tot een cultuur van ‘zo dicht mogelijk langs elkaar heen werken’ en extern tot een uitermate klantonvriendelijke houding. In deze cultuur zal de professional zich terugtrekken op zijn eigen vakgebied en het contact met de markt geleidelijk verliezen. Bovendien is deze cultuur funest voor vernieuwing, het is de beste ‘handrem op innovatie’.

Naast taken in de sfeer van de middelen (personeel, organisatie en financiën) zie ik de manager als degene wiens taak het is deze problemen op te lossen en daarvoor in de middelensfeer de noodzakelijke voorwaarden te scheppen.

Hylke J.A.S. Tromp

Loosdrecht

Hard op de cijfers, zacht op de mens

Graag wil ik iets toevoegen aan het artikel van Mirko Noordegraaf. Het gaat over de laag- of middelbaar opgeleide professional: waar artsen, maatschappelijk werkers, rechters en leraren allen hoogopgeleide professionals zijn, geldt het belang van goed management nog meer voor de organisaties die goeddeels draaiend worden gehouden door mbo- en lbo-geschoolden, zoals de instellingen voor verpleging, verzorging en verstandelijk-beperktenzorg. De kaasschaafmethode aan de ene kant en verantwoordings- en registratietools aan de andere kant, hebben de ooit vanuit hun hart in de zorg gestarte medewerkers gedegradeerd tot billenwassers in grootmenshouderijen. Het zijn managers die in die gapende kloof deze kwetsbare beroepsprofessionals op de been kunnen en moeten houden. Als interim-manager kom ik situaties tegen waar het managers niet lukt om deze klus te klaren: ook de managementlagen zijn slachtoffer van bezuinigingen en de noodzaak tot cijfermatig sturen. Wie te zacht is op de cijfers, kan nog zo zacht zijn op de mens, maar hij zal zijn onderdeel de bezuinigingsafgrond in storten, met alle emotionele gevolgen van dien. Wie hard genoeg is op de cijfers, maar niet zacht genoeg op de mens, vervreemdt zijn medewerkers van zichzelf en van de doelstelling van de organisatie. Juist de middelbaar en lager opgeleide medewerker en zijn middenmanagement- leidinggevende hebben een aanpak nodig die hun waarde als keiharde werkers valideert en beschermt tegen de verzakelijking. Hier is een managementstijl voor nodig die, zoals Noordegraaf ook zegt, niet geleerd wordt op MBA’s met voor elk probleem dezelfde managementtool. Daar zijn menselijke managers voor nodig, die logisch kunnen denken en handelen en die mensen van alle niveaus met elkaar in gesprek kunnen brengen en houden en die daarnaast de verplichte verzakelijking via de kleinst mogelijke factor in het primaire proces implementeren.

Anna M. Vos

Dokkum

Tussenlaag van managers is het probleem

Theoretisch ben ik het met Noordegraaf eens. Toch schuilt het probleem grotendeels in de beschreven managementtussenlaag. In de huidige organisatie van de beroepsbevolking geldt dat om hogerop te komen (lees „meer te verdienen”) het niet volstaat te excelleren in je vak. Het is noodzakelijk dat men zoveel mogelijk managementtaken op zich neemt. Dit loont, letterlijk.

Gevolg, een tussenlaag met personen die als ambitie hebben meer te verdienen, wat niet inhoudt dat zij ook over managercapaciteiten beschikken. De realiteit waar we nu mee zitten is een stroperige laag onbekwame managers waaraan vrijwel elke branche kapot dreigt te gaan. Om dit nu ten goede te keren door een fris nieuw blik gekwalificeerde managers open te trekken, is het paard achter de wagen spannen. Er zouden andere promotiemogelijkheden geschapen moeten worden. Werknemers moeten kunnen doorstromen op basis van capaciteiten en niet als automatisch gevolg van het naar zich toetrekken van managementtaken.

Kortom, de oorzaak van de huidige problemen ligt niet bij de managers, maar heeft een diepere ontstaansgrond: het functiewaarderingssysteem. Plaats de managementtaken in het profiel van de manager en creëer profielen voor de verschillende beroepsgroepen waarbij zij kunnen excelleren in hun vakgebied en hang een prijskaartje aan het leveren van kwaliteit.

Dionne Verhoeven

Helvoirt