Een vaas als een Fins meertje

Het Finse designglas-bedrijf Iittala maakt, tegen de stroom in, een internationale opmars.

De succesformule: slank af, opereer onder één merknaam. En open winkels – dat vooral.

Het meer naast de fabriek is bevroren en op de naaldbomen langs de oevers ligt sneeuw. Maar in de glasfabriek in Iittala (spreek uit: ie-ta-la), 130 kilometer ten noorden van Helsinki, lopen de werknemers er zomers gekleed bij. De smeltovens met glas zorgen voor een tropische atmosfeer. Ze worden warm gestookt tot wel 1.450 graden. Daarom, zegt fabrieksdirecteur Osmo Strengell, serveert de bedrijfskantine altijd haring – met zoute vis kunnen de werknemers ervoor zorgen dat hun lichaam voldoende vocht vasthoudt.

Dit is het huis van de ‘Aalto-vaas’, het bekendste van de vele handgemaakte gebruiksvoorwerpen waarvoor het designmerk Iittala tot ver buiten Finland liefhebbers weet te vinden. Beleefde het ambachtsbedrijf rond de eeuwwisseling nog moeilijke tijden, de afgelopen twee jaar steeg de omzet jaarlijks met 25 procent, naar 200 miljoen euro.

Hoe kan het dat een ambachtelijk westers bedrijf groeit in een tijd dat de meeste arbeidsintensieve industrie naar lagelonenlanden is verhuisd? En waarom begon de internationale opmars van Iittala in Nederland, waar het bedrijf de afgelopen vijf jaar negen winkels opende?

In het Savoy-restaurant in Helsinki – een bedevaartsoord voor designliefhebbers omdat het in 1937 door Alvar Aalto ontworpen interieur nog volledig intact is – geeft Iittala-topman Tero Vähäkylä uitleg over de succesformule van zijn bedrijf.

Toen Vähäkylä in 2000 van de Nederlandse suikerproducent CSM overstapte naar de Iittala Group, waren de zeven merken met huishoudelijke artikelen die de groep telde bijna volledig afhankelijk van de thuismarkt. Hoe sterk de merken ook verankerd waren in de Finse cultuur, met maar vijf miljoen consumenten was dat een kwetsbare situatie, zegt Vähäkylä. „Bij een kleine recessie in de jaren negentig verloren we meteen 7 procent omzet.”

De nieuwe topman zette in op groei buiten Finland. Om de vereiste slagkracht te krijgen, reorganiseerde hij eerst het bedrijf. Van de tien fabrieken gingen er zes dicht. En van de 18.000 artikelen in de collectie verdwenen er 15.000. In afgeslankte vorm kon de Iittala Group zich daarna richten op internationale groei.

Een helder concept was daarvoor een vereiste. Zowel het glaswerk van Iittala, het serviesgoed van Arabia en de pannen van Hackman als de vier andere merken van de Iittala Group internationaal onder de aandacht brengen – dat vergde een te grote marketinginspanning. Buiten Scandinavië zou het bedrijf voortaan opereren met één merknaam: Iittala.

Onderzoek naar consumentengedrag leidde tot nóg een belangrijke conclusie. Vähäkylä: „Consumenten zijn tegenwoordig bereid aanzienlijke bedragen neer te tellen voor goederen en diensten die duidelijk meer kwaliteit bieden. Dat biedt kansen voor bedrijven die zich richten op everyday luxury. Maar tegelijk zie je dat consumenten altijd haast hebben en vooral impulsaankopen doen. Dat maakt het lastig om via de traditionele kanalen klanten te bereiken. Wij leverden altijd aan warenhuizen. Daar verdwenen onze glazen en borden in schappen tussen de producten van andere merken. Dan lukt het niet om je verhaal over te brengen.”

De oplossing was winkels openen, zegt de topman. Op die manier zou Iittala de kernwaarden van het bedrijf zelf kunnen uitdragen. Vähäkylä: „Onze glazen van Aino Aalto zijn 75 jaar oud. Het Teema servies van Kaj Franck dateert van 1952. Ons gestreepte servies van Alfredo Häberli is nog geen tien jaar oud. Allemaal tijdloze ontwerpen, die je goed met elkaar kunt mixen. En het is zo duurzaam dat het een leven lang meegaat. Wij geloven dat in een wereld waarin de wegwerpmentaliteit steeds sterker overheerst, allengs meer waarde wordt gehecht aan tijdloze, alledaagse ontwerpen. Design tegen de weggooicultuur, dat is onze missie.”

De eerste Iittala-winkel opende in 2002 in Helsinki, het jaar daarop volgde Nederland. Vähäkylä: „Onze verkooporganisatie voor Europa zat in Oosterhout. Er was dus al een basis. Maar Nederland leende zich ook om andere redenen goed voor onze eerste internationale stap. Jullie zijn een klein, design minded land.”

Iittala maakte een hele studie van de lokatiekeuze voor de winkels. In het hart van een stad, met veel passanten voor wie prijs geen doorslaggevende factor is, liefst in de buurt van kledingwinkels als die van Hugo Boss en Tommy Hilfiger. Naast negen zelfstandige winkels opende het bedrijf de afgelopen jaren in de warenhuizen van de Bijenkorf ook een aantal ‘shop-in-shops’. Met mooi gedekte tafels demonstreert het merk hoe goed de verschillende producten met elkaar te combineren zijn.

In Scandinavië en de Benelux zijn inmiddels dertig Iittala Stores. Nu zijn Duitsland en Engeland aan de beurt, zegt Vähäkylä. „In Londen en Hamburg hebben we juist een winkel geopend. We opereren volgens een clusterformule. Met netwerken van winkels willen we eerst Groot Londen en Groot Hamburg veroveren. Daarna zullen we ook in andere Britse en Duitse steden winkels openen. Alleen als consumenten regelmatig met ons merk worden geconfronteerd, kunnen we ons verhaal helder overbrengen.”

Iittala, zegt Vähäkylä, wil de komende vijf jaar vijftig nieuwe winkels openen. De omzet in de eigen winkels, die vorig jaar al meer dan 30 procent van de totale omzet uitmaakte, zal dan aanzienlijk groeien.

    • Arjen Ribbens