‘Je moet je kunnen inleven in twee werelden’

Dokters willen patiënten gezond maken, Marjanne Sint moet als bestuursvoorzitter de organisatie gezond maken. Ervaring als gemeentesecretaris en SG helpt daarbij, vindt ze.

Ze was al eens benaderd voor een baan in de gezondheidszorg, maar pas toen headhunter Holtrop Ravesloot & Partners haar vroeg of ze bestuursvoorzitter wilde worden van een ziekenhuis, zei Marjanne Sint (58) ja. Ze was eerder partijvoorzitter van de PvdA, gemeentesecretaris in Amsterdam, secretaris-generaal bij VROM. Functies waarin, zegt ze, een ander altijd eindverantwoordelijk was. Ze wilde voor een non-profitorganisatie blijven werken, maar alleen als ze die zelf mocht gaan besturen.

In januari is ze erbij als in de kelder van de Isala klinieken in Zwolle de bedden worden geboend, als patiënten worden onderzocht en hun eten wordt bereid. In februari gaat ze doen waarvoor ze is aangenomen: het ziekenhuis financieel gezond maken. In mei en juni schrapt ze 250 van de 4.100 arbeidsplaatsen. De nieuwbouwplannen heeft ze dan al stopgezet. Pas na een bezuiniging van 150 miljoen euro op die plannen, geeft ze er half december haar goedkeuring aan.

Hoe moeilijk kan het nog voor u zijn, een ziekenhuis besturen?

„Hoe raar het ook klinkt, het lijkt op het besturen van een grote stad: het is enórm complex. Een ziekenhuis wordt geleid door de raad van bestuur. Maar de medisch specialisten zijn niet in loondienst. Ze hebben een dubbele binding en daar moet je als bestuurder rekening mee houden. Artsen denken: hoe kunnen we patiënten zo goed mogelijk beter maken? Ik denk: wat moet ik doen om deze organisatie financieel gezond te maken? Een PET/CT-scan kost al gauw een paar miljoen euro. Dan heb je één apparaat. Dus moet je een balans vinden tussen die twee dingen.”

Hoe doet u dat?

„De kunst is om je zo goed mogelijk in te leven in beide werelden. Draagvlak creëren. Je moet schakelen tussen de ziekenhuisorganisatie en de medisch specialisten. Dat is iets wat ik in mijn loopbaan in ruime mate heb geleerd.”

Tijdens uw partijvoorzitterschap?

„Nee, in het college in Amsterdam, en bij VROM. Als gemeentesecretaris dien je alle partijen. En op het ministerie schakelde ik tussen de ambtelijke organisatie en het politiek bestuur. Een politieke partij besturen is echt iets heel anders.” Ze lacht hard. „Ik was 37 en veel onervarener dan nu. Ik zou het nu heel anders doen.”

Hoe dan?

„Ik zou het niet zo snel meer doen. Ik heb mezelf beloofd nooit meer in een positie te komen waarin ik heel veel verantwoordelijkheid draag zonder dat ik bevoegdheden heb. En in een politieke partij – zeker in de PvdA in die tijd – heb je weinig bevoegdheden. De WAO-crisis werd mij kwalijk genomen, maar ik had natuurlijk geen enkele invloed op wat de Kamer en het kabinet deden. En ik was politiek te onervaren om in die rel – want dat werd het – een weg te zoeken, dat balanceren wat ik later in mijn loopbaan wel heb geleerd. Ach weet je, ik zie het nu ook bij Jan van Zanen van de VVD, bij Michiel van Hulten en Marijke van Hees van de PvdA, Marnix van Rij bij het CDA; ze moesten allemaal weg.”

Te onervaren?

„Ja. En een onuitroeibare neiging van politieke partijen om als het misgaat ergens een offer te willen brengen. Dan is het makkelijkste offer de partijvoorzitter, want dan kom je niet aan de echte spelers in het politieke veld.”

Als in het ziekenhuis iets misgaat, moet u ook als eerste weg, en niet de medisch specialisten.

„Het ziekenhuis wordt onbestuurbaar als mijn relatie met de artsen niet goed is. Maar andersom geldt hetzelfde. Ik heb wel eens tegen de medische staf gezegd: als er een bestuurscrisis komt, zoals in 2002, dan komt er gewoon weer een nieuw bestuur. Maar het probleem moet ook dan nog worden opgelost.”

Hoe betrekt u de medisch specialisten bij de organisatie?

„Bijvoorbeeld door ze financieel medeverantwoordelijk te maken. De afdeling dermatologie hebben we al omgevormd tot een bv, dat gaan we nu doen met de fertiliteitsafdeling. Volgend jaar beginnen we een experiment: als de medisch specialisten de patiëntgebonden kosten weten te verlagen, door bijvoorbeeld operaties beter te plannen en wisseltijden te verkorten, mogen ze een deel van de besparingen inzetten om de zorg binnen hun specialisme te versterken.”

Mogen ze een deel ook zelf houden?

„Daar hebben we nog discussie over. Wij, de raad van bestuur, gaan ervan uit dat het terugvloeit naar de zorg. Tenslotte werken specialisten met een heel team van medewerkers van het ziekenhuis. Als er geld te verdelen valt, moet iedereen daar iets aan hebben. Ook de patiënten.”

Waarom staan de Isala klinieken er zo slecht voor?

„Sinds de fusie in 1998 zijn alle specialismen op beide locaties in stand gehouden, tot mijn voorganger daar in 2005 verandering in bracht. Op locatie Weezenlanden kwam de zorg voor hart, longen, hoofd en zintuigen. In het Sophia interne, chirurgie, trauma, kindergeneeskunde. De maatschappen moesten fuseren, goodwill moest worden verrekend. Er is zoveel energie in gaan zitten, dat er minder tijd en ruimte was voor de eenvoudige, economische kant van het bedrijf. Begin 2007 verloren we 2 miljoen euro in twee maanden. We stevenden af op een verlies van 8 tot 9 miljoen euro dit jaar. De tweede helft van het jaar is dat ten goede gekeerd.”

Ook andere ziekenhuizen klagen.

„Ik zie een enorme druk op de gezondheidszorg. Er is meer vraag naar behandelingen en die worden duurder, terwijl de overheid budgetkortingen oplegt: vorig jaar 5,9 miljoen euro en dit jaar 3,7 miljoen. De gemiddelde winstmarge van ziekenhuizen is 0,6 procent.”

Ligt het aan het management?

„Ik zeg niet dat ziekenhuizen niet efficiënter zouden kunnen werken, maar het tempo waarin veranderingen nu worden opgelegd is enorm hoog. Dit ziekenhuis heeft er twee maanden over gedaan om 250 arbeidsplaatsen te schrappen; bij VROM deden we er twee jaar over om 500 banen te schrappen. Dat geeft het verschil weer.”

Hoe verliepen dit najaar de onderhandelingen met de verzekeraars?

„Het openingsbod van de verzekeraars – voor niet-spoedeisende behandelingen – was 7,5 procent lager dan het eindresultaat vorig jaar. En dat terwijl we al geld verliezen op ingewikkelde hersenoperaties, verloskunde, ligdagen. Als iemand voor één aandoening vijf keer op de poli terugkomt, kost dat ons geld. Iedere overnachting kost ons 250 tot 300 euro. Daarom sturen alle ziekenhuizen aan op een verlaging van het aantal ligdagen. Bij ons lagen patiënten begin dit jaar gemiddeld 6,6 dagen in bed en nu 6 dagen.”

Helpt het u dat u bij de overheid heeft gewerkt?

„Zeker.”

U weet bij wie u moet zijn?

„Dat ook. Maar ik weet vooral hoe de argumentatie loopt – wat werkt en wat niet. Als SG had ik er een enorme hekel aan als organisaties alleen maar hun hand kwamen ophouden en klaagden. Je moet een verhaal hebben, dan kom je er wel uit. En als we willen bouwen vergeet ik niet eerst informeel bij de wethouder langs te gaan, zodat die zich niet overvallen voelt.”

U was de eerste vrouwelijke partijvoorzitter, de eerste vrouwelijke secretaris-generaal en nu een van de weinige vrouwelijke ziekenhuisbestuurders. Waarom zijn er zo weinig?

„Even tellen hoor. Met mij erbij zijn er twee, drie... o nee laatst een in Deventer... vier bestuursvoorzitters van ziekenhuizen die vrouw zijn. Waarom dat zo is? Ik weet het niet. Ik werd secretaris-generaal omdat Jan Pronk per se een vrouw wilde op die plek – na mij is er gewoon weer een man gekomen trouwens en in Amsterdam ook. Nu, in dit ziekenhuis heb ik het moeten opnemen tegen mannelijke kandidaten, dat is wel een verschil. Er komen meer vrouwen aan, maar voor een functie als deze heb je veel werkervaring nodig. En vier avonden in de week tot tien uur werken is geen uitzondering, alleen al omdat vergaderen met artsen alleen in de avond kan, omdat ze overdag werken. Niet alle vrouwen willen dat.”

Is dit uw laatste baan?

„Zo sta ik er wel in ja. Mijn contract loopt af in het jaar dat ik 65 word. Na twee interim-directeuren hadden ze hier behoefte aan iemand die zich lang aan het ziekenhuis wilde binden.”