NEDERLAND IS EEN PRAAT LAND - GEEN VECHTLAND

De meeste grensoverschrijdende overnames mislukken door culturele verschillen. Wat betekent dat voor ABN Amro? De bank krijgt niet te maken met de Britten van Barclays, die lange tijd de biedingstrijd leken te gaan winnen, maar met de Belgen van verzekeraar Fortis.

Nederlanders maken grappen over Belgen, niet over Engelsen.

‘Nederlanders houden van Belgen, maar respecteren hen niet. Belgen respecteren Nederlanders, maar houden niet van hen’, lacht Fons Trompenaars, kenner en adviseur over nationale culturen en de gevolgen voor organisaties.

Nederlanders kijken een beetje op tegen Engelsen en zij zien neer op Belgen, beaamt Geert Hofstede, emeritus hoogleraar organisatie antropologie en internationaal management (Universiteit Maastricht). Maar vergeet niet, zegt Hofstede, dat Engelsen grappen maken over Schotten, en dat Fransen vergelijkbare grappen over Belgen maken als wij doen, terwijl Belgen ons ook op de hak nemen met onderwerpen die voor een deel vergelijkbar zijn met de Engelse grappen over Schotten. Zoals hun zuinigheid. Nederlanders en Belgen kunnen schaak spelen: op elke Belgenmop volgt een grap over Nederlanders.’

Hofstede en Trompenaars zijn vermaarde deskundigen in onderzoek en advisering over culturele verschillen tussen landen. Hofstede (1928) werkte bij ibm, en deed later mede op basis van de verzamelde data over personeelsopvattingen vooral onderzoek. Trompenaars (1953) werkte jarenlang bij Koninklijke/Shell en geeft nu vooral advies (Trompenaars Hampden-Turner). Op basis van hun eigen criteria onderscheiden Hofstede en Trompenaars de onuitgesproken normen en waarden die mensen met zich meedragen, thuis, en op hun werk. Hoe gaan mensen om met onzekerheid? Hoe staan ze tegenover autoriteit? Hoe belangrijk is status. Zijn ze korte of lange termijn georiënteerd?

Het zijn deze zachte krachten die harde, soms fel bevochten zakelijke transacties waar tientallenden miljarden op het spel staan volledig kunnen laten ontsporen. Zoals bijna nonchalant op de voorpagina van een presentatie van Trompenaars staat: tweederde van de grensoverschrijdende overnames mislukt door culturele diversiteit.

Geldstrijd

Wat betekent dat voor dé ondernemingsstrijd van 2007: de overname van ABN Amro?

Inzet: de grootste bankenovername ooit.

Waarde: 70 miljard euro.

Deelnemers: de Engelse bank Barclays aan de ene kant en een consortium onder leiding van Royal Bank of Scotland aan de andere kant. In dat consortium, dat ABN Amro gaat opbreken, zit naast de Spaanse bank Santander de Belgisch-Nederlandse bank en verzekeraar Fortis, die de Nederlandse activiteiten van ABN Amro overneemt. Barclays verloor de strijd: te weinig geld voor de aandeelhouders van ABN Amro.

Toeschouwers: klanten, politici en zo’n 100.000 werknemers van ABN Amro, waarvan 26.000 in Nederland.

Dat was de geldstrijd, nu moeten de nieuwe eigenaren de harten en hoofden winnen van klanten, maar vooral van medewerkers. Kan de als Belgisch gepercipieerde bank en verzekeraar Fortis versmelten met de Nederlandse kern van ABN Amro? Of wordt het touwtrekken tussen bloedgroepen, tussen Belgen en Nederlanders, tussen managers van Fortis en van ABN Amro, tussen de mensen die blijven en de zesduizend die per saldo moeten verdwijnen?

‘Ik loop nu de Pinkenberg op,’ zegt Hofstede. Hij woont aan de Veluwezoom. ‘Goed voor de inspiratie, maar ik klink misschien wat buiten adem.’

Hij is blij dat het consortium ABN Amro heeft gewonnen. De combinatie van Fortis met ABN Amro Nederland is een uniek ‘experiment’. Belgische bedrijven hebben geen historie van internationalisering zoals de Nederlandse. ‘Wij’ hadden de voc. ‘Wij’ hebben nog giganten, van Ahold tot Akzo, van ing tot Philips.

Maar hij is ook blij met de a?oop omdat een Brits-Nederlandse combinatie, zoals Barclays-ABN Amro zou zijn geweest, alleen werkt als Nederlanders de overhand hebben. Dat was zo bij de fusies die leiden tot de formatie van Koninklijke/Shell (1907) en Unilever (1930). ‘Nederlanders laten Engelsen wel de ruimte. Engelsen willen graag bewonderd worden en Nederlanders vinden het niet erg om dat te doen.’

Maar bij Barclays zou ABN Amro een dochter worden van een Engels bedrijf, dat door een Engelsman geleid zou worden. ‘Als het niet Nederlands-Brits is, gaan de Engelsen de gang van zaken domineren, kijk maar hoe het is gegaan bij staalbedrijf Corus, waar de Nederlandse voorzitter er in de kortste keren uitlag en rap bijna alle Nederlanders uit de top waren verdwenen.’ Corus was een fusie van British Steel en Hoogovens, die inmiddels is overgenomen door een bedrijf uit India, Tata Steel.

Masculiniteit

De Engelse en de Nederlandse cultuur verhouden zich als man en vrouw, vertelt Hofstede. ‘England and the low countries are like husband and wife’, citeert hij een Engelse auteur uit de zestiende eeuw.

Hij onderzocht talloze nationaliteiten op vijf criteria: individualisme, onzekerheidsvermijding, machtafstand, korte- of langetermijnoptiek en masculiniteit. Uit het onderzoek komt Nederland naar voren als land met een uitgesproken feminiene cultuur. Daardoor sluit Nederland beter aan bij de Scandinavische landen, dan bij de Angelsaksen. Nederland is een praatland, zoekend naar consensus, geen vechtland. Waar anders worden notulen van vergaderingen als universele waarheid gekoesterd als hier? Nederland is verzorgend en zorgend, ook voor dieren. Waar anders zit een Partij voor de Dieren in het parlement?

Engeland is juist een masculien land. Hofstede: ‘Toen Koninklijke/Shell dat booreiland, de Brent Spar in zee wilde afzinken, kwam de Nederlandse president van Shell terug op het besluit. Dat had een Engelsman nooit gedaan, die had het willen uitvechten, met blijvende schade voor het bedrijf.’

De uitkomsten van Hofstede’s onderzoek komen naadloos overeen met de ervaringen in het bedrijfsleven. Aarnout Loudon, voormalig topman van Akzo, was jarenlang commissaris bij Koninklijke/Shell én tot vorig jaar president-commissaris van ABN Amro. Eerder dit jaar gaf hij tegenover Elsevier zijn observaties over samenwerken met Engelsen. ‘Iedereen denkt altijd dat Nederlanders en Engelsen van nature goed samengaan. Dat is niet zo.

We zijn juist heel verschillend. Nederlanders zijn poldermensen, gefocust op onderhandelen en compromissen sluiten. Engelsen daarentegen zijn powerplayers. Als zij de meerderheid hebben, dan laten ze het wel merken, hoor. Je moet heel goed op hen letten. Ze houden zich niet altijd aan afspraken, zijn veel minder consensusgericht. Een probleem is dat Nederlanders vaak het Engels onvoldoende beheersen. Als een Engelsman zegt: ‘Nou, dat lijkt mij een heel interessant idee’, dan denkt de Nederlander: ‘Nou, hij vindt het dus een goed idee.’ Fout, wat die Engelsman eigenlijk zegt, is: waardeloos!’

Hoe herkenbaar. Trompenaars pakt zijn laptop. Hij laat een lijstje zien met Engelse woorden en uitdrukkingen. En daarachter wat de inhoud is voor de Engelsman én voor de Nederlander. ‘Wij denken dat we hun taal spreken, maar wij begrijpen ’m niet altijd.

Dat geldt trouwens ook voor onze relaties met de Belgen.’

Op zijn prikbord op kantoor nabij de Amsterdamse Zuid-As hangen foto’s van Trompenaars met John Cleese, met wie hij regelmatig optreedt op congressen, en met Neil Young. ‘In 35 jaar geen concert overgeslagen’, vermeldt Trompenaars’ website.

‘Ik ben nu in de US, woensdag in Londen, laten wij donderdagmiddag afspreken’, mailde Trompenaars terug toen hij gepolst werd voor dit gesprek.

O ja, voordat we beginnen, zegt hij, één ding. Over de hoofdrolspelers in de ABN Amro-strijd kan hij niets zeggen. De bank is klant. Royal Bank of Scotland ook, daar was hij gisteren. En Fortis? ‘Ik was hoogleraar op de Anton van Rossum leerstoel aan de Solvay Business School.’ Inderdaad, vernoemd naar de vorige directievoorzitter van Fortis.

‘Mijn moeder was een Française, mijn vader een Nederlander, maar dat maakt mij nog geen Belg’, zegt hij. ‘Maar het helpt wel om hen te begrijpen.’

Vaderfiguur

Wij en de Belgen – op de zeven culturele dimensies van Trompenaars zijn de verschillen leerzaam, soms stereotype, soms déjà vu.

Belgen verwachten van een bestuursvoorzitter van een onderneming dat hij visie heeft. Leiderschap. Maar ook dat hij een vader?guur is, in wiens netwerk je een zekere geborgenheid vindt. Net als Nederlanders zeggen Belgen dat zij graag consensus hebben, maar de inhoud die zij aan dat begrip geven verschilt wezenlijk van die van ons.

‘In Nederland gaat het erom met elkaar iets te creëren, het is bottom up, het is als het ware een zigzagbeweging naar een beslissing’, zegt Trompenaars. ‘Maar als je in een vaarwater komt waarin je snel moet handelen, moet je een leider hebben. Daar is ons consensus zoeken niet goed in. Belgen praten ook met elkaar, maar daar zegt de leider wat de consensus is.’

De verschillen hebben vergaande gevolgen. Voor de ‘rituelen’ van het zakendoen, zoals de lengte van de vergaderingen (Nederland praat langer door). Of het moment waarop de leider zijn mening geeft. Aan het begin of pas als de anderen hun zegje hebben gedaan? Toen hij in 2000 aantrad als bestuursvoorzitter van ABN Amro re?ecteerde Rijkman Groenink in een interview op zijn eigen vergadertechniek: hij wilde een discussie nog wel eens snel en hard afkappen. ‘Dat vinden mensen heel vervelend, ja’, erkende hij. Hij werkte aan verbetering.

Precies wat Trompenaars uit zijn onderzoek concludeert: Nederlanders houden ervan als de voorzitter pas aan het eind van de vergadering het woord neemt.

Wat als consensus onverhoopt niet tot stand komt? Dan willen Nederlanders liever stemmen dan de baas maar laten beslissen. Bij Belgen liggen de voorkeuren juist andersom.

Nederlanders en Belgen zijn beide netwerk-georiënteerd, zegt Trompenaars. Maar wel verschillend. Belgen doen het labyrintisch, politieker, meer gedacht vanuit machtsvorming, heel ondoorzichtig voor de buitenlander. Familie en afstamming spelen in België een grotere rol dan Nederlanders gewend zijn. Rangen, standen en status zijn van onmisbaar belang. Trompenaars haalt een voorbeeld aan uit zijn tijd bij Shell. ‘Nieuw lab. In België. Maar met de secretaresses boterde het niet. Loonsverhogingen. Het boterde nog steeds niet. Wat bleek? Hun functies heten secretaresse A, B en C. Dat zij voor Shell werkten gaf hun lokaal status. Maar hun functie had dat niet. Dat gaf onvrede. Mijn voorstel toen: meer rangen: geen drie, maar vijf, en betere functienamen, zoals: secretaresse van de managing director.’

Netwerken is voor Nederlanders zakelijker, zegt Trompenaars. Het is elkaar een handje helpen. Maar het moet ook helder zijn, en het wordt ook helder in beeld gebracht. Zie de Quote 500. Voor Belgen is het vanzelfsprekend dat je niet over je netwerk praat met buitenstaanders. Daarom neem je geen Nederlanders in je netwerk, want dan heb je een goede kans dat zij er wel over praten.

Al gebruiken Trompenaars en Hofstede verschillende criteria om de nationale culturen in kaart te brengen, de uitkomsten stemmen wonderwel overeen. ‘Belgen zijn Latijnen’, zegt Hofstede. Zij kijken net als Fransen wat meer op tegen de macht en hebben net als Fransen een lage tolerantie voor onzekerheid. Belgen zijn als ondernemers nooit goed geweest in internationaliseren.

Zij functioneren minder goed in andere culturen, behalve als zij de baas zijn. En dat leidt ertoe, zo weet Trompenaars, dat Belgen eerder de neiging hebben andere Belgen te benoemen op sleutelposities. Dat geeft vertrouwen. ‘Belgen willen controle houden.’

Precies wat bij Fortis is gebeurd. Het was een fusie (1990) van de Nederlandse bank en verzekeraar Amev met de Belgische verzekeraar ag. Maar tot chagrijn van de Nederlanders kregen de Belgen de overhand in bestuur en directie.

Maar de overname van ABN Amro moet een nieuw tijdperk inluiden. Met een nieuwe, meer directe zakencultuur. Zoals Fortis-veteraan (26 dienstjaren) en president-commissaris Graaf Maurice Lippens tegen Het Financieele Dagblad zei: ‘Wij Belgen willen niet overheersend werken. Dat ligt niet in onze cultuur.’

Eetcultuur

En dan is er nog dat laatste verschil, waar Hofstede en Trompenaars elk zelf over beginnen. De kloof aan tafel: de eetcultuur. Tijdens de maanden durende overnamestrijd gingen de leiders van de drie banken in het consortium elke week wel een hapje eten. ‘Zodat je de sfeer letterlijk voedt’, zei Fortis-directievoorzitter Jean-Paul Votron in een recent interview. ‘Het is belangrijk om vertrouwen te krijgen in de andere partijen en die te houden.’

Reageert Hofstede: ‘Ja, zo doen Belgen dat. Zijn collega van de Spaanse bank zal het zeker gewaardeerd hebben, die komt uit een vergelijkbare cultuur en die Schot zal het zich hebben laten aanleunen.’

Trompenaars: ‘In de kantine van het eerder gememoreerde Shell-laboratorium stonden allerlei soorten drank voor de lunch, alcohol, niet alcohol, en twee glazen karnemelk.

Die waren voor de twee Nederlanders die er werkten. Zoals de Belgen daar zeiden: Nederlanders zijn de enigen die twee keer per dag ontbijten.’

Rest de vraag: wat moet Fortis wel doen en wat niet?

Hofstede: ‘Zeker niet in alle sleutelposities Belgen benoemen. Maar wel het gevoel voor lekker eten aanmoedigen door de kwaliteit van de kantine te verbeteren.’

Trompenaars: ‘Breng mensen met verschillende achtergronden bij elkaar om zakelijke onderwerpen aan te pakken. Probeer niet geïsoleerd culturele verschillen en overeenkomsten te benoemen.’ M

Menno Tamminga is economieredacteur bij NRC Handelsblad.

[streamers]

‘De Engelse en de Nederlandse cultuur verhouden zich als man en vrouw.’

Fortis-bestuurder constateert: ‘Nederlanders zijn de enigen die twee keer per dag ontbijten.’