Na de euforie kwam de frustratie, de tweespalt

De overname van ABN Amro kent een lange aanloop. Reconstructie in drie delen. Vandaag: hoe de bank ertoe kwam haar zelfstandigheid op te geven.

Landgoed Duin & Kruidberg in Santpoort, waar het bestuur van ABN Amro een keer per maand een dag vergadert. Foto’s Walter Herfst Santpoort december 2007 Landgoed Duin & Kruidberg. Foto: Walter Herfst Herfst, Walter

De stemming zit er goed in, voorjaar 2006.

In Italië heeft ABN Amro een slopende overnamestrijd om Banca Antonveneta gewonnen. De eerstekwartaalcijfers zijn goed en de koers van het aandeel loopt richting het hoogste niveau in vijf jaar.

Helemaal goed voor het humeur van de 107.000 medewerkers is de zegetocht van team ABN Amro I in de Volvo Ocean Race, de prestigieuze zeilrace rond de wereld.

De bank is trots op zichzelf.

De euforie blijkt van korte duur. Slechts enkele maanden later blijkt de grootste bank van Nederland bereid haar onafhankelijkheid op te geven en is de sfeer in de raad van bestuur zo slecht dat een ingewijde van „oorlog” spreekt. Aandeelhouders morren steeds luider omdat de koers van het aandeel achterblijft.

De omslag komt bij de cijfers over het tweede kwartaal. De kosten, al jarenlang hét probleem van de bank, blijken opnieuw uit de hand te zijn gelopen. Terwijl Rijkman Groenink eind april nog monter zegt dat de bank „inmiddels goed op weg was” om de beloofde kostenbesparingen te bereiken, moet de topman op maandag 31 juli melden dat „wij aan de kostenzijde nog niet genoeg vooruitgang hebben geboekt”.

De cijfers worden slecht ontvangen door analisten en beleggers. Zij schrikken. De koers daalt die maandag. De bank verliest in enkele uren een miljard euro aan beurswaarde.

Groenink vertrekt direct na de persconferentie naar zijn vakantiehuis in Italië. Even rust na een bewogen periode. De bestuursvoorzitter heeft een paar heftige vergaderingen gehad, waarin oud zeer opspeelde en de toekomst van de bank op de agenda stond.

De stemming in het bestuur is door de tegenvallende kostenontwikkelingen compleet omgeslagen: van euforisch in de eerste paar maanden van 2006 tot bitter en gefrustreerd korte tijd daarna. „Het was een domper op de feestvreugde en zette ons met beide benen weer op de grond”, zegt een voormalig bestuurder relativerend. Het is een vervelend probleem waar de raad van bestuur „volwassen” mee omgaat. „We beseften dat we alle zeilen moesten bijzetten om de kosten weer op orde te krijgen.”

Een andere bestuurder uit die tijd herinnert zich het anders. De sluimerende tegenstellingen binnen de raad steken weer de kop op. Er heerste alom frustratie. „Het werd minder gezellig, grimmig soms.”

Hij doelt op de klassieke tweespalt binnen de bank tussen de zakenbank en de divisies die zich richten op particulieren en kleine bedrijven.

Vervolg ABN Amro: pagina 23

Verbeten op jacht naar de 100 miljard Reconstructie ABN Amro Deel 1: De bank moest iets doen om mee te kunnen draaien in de wereldtop

Binnen het hoogste bestuursorgaan komt dat tot uiting in twee rivaliserende groepjes: Wilco Jiskoot en Piero Overmars van de zakenbank versus Dolf Collee en Joost Kuipers van de particulierentak.

Een van de irritaties is dat nooit precies duidelijk is waar bij de zakenbank de kosten worden gemaakt. Wel ziet iedereen dat daar bonussen op wereldniveau werden uitgedeeld, zonder dat die divisie in de wereldtop meedraait.

Dat is de sfeer waarin de raad van bestuur op dinsdag 25 juli de tweedekwartaalcijfers bespreekt. Plaats van handeling: landgoed Duin & Kruidberg, de historische buitenplaats in Santpoort, waar het bestuur één keer per maand een volle dag vergadert.

In diezelfde tijd zijn er ook spanningen op het persoonlijke vlak, maar daarover wil niemand uitweiden. „Het was oorlog”, zegt een betrokkene. De heren besluiten die binnenskamers te houden.

Eind september wordt één scheurtje binnen de raad van bestuur publiek: Collee wordt aan de kant gezet. Volgens een ingewijde omdat „Groenink wilde laten zien wie de baas was”.

Dwars door de bestuursspanningen spelen nog twee kwesties. Het wordt steeds duidelijker dat de aandeelhouders er genoeg van hebben, merkt financieel bestuurder Hugh Scott-Barrett, belast met investor relations. De beleggers willen dat de bank een hogere winst per aandeel haalt. Die staat onder druk doordat de bank voor de financiering van Antonveneta 135 miljoen euro aan nieuwe aandelen heeft moeten uitgeven. Jarenlang al blijft het aandeel ABN Amro achter bij de belangrijkste branchegenoten.

Het bestuur wordt zo van diverse kanten belaagd: onbeheerste kosten, tegenvallende koersontwikkeling en een ontevreden aandeelhoudersbestand. Daartussendoor loopt een nog veel fundamentelere discussie bij de bank – en die was al even frustrerend.

ABN Amro wil, zo herhaalde Groenink steeds weer, tot de top van de wereld behoren. Niet alleen in termen van aandeelhouderswaarde. Ook in absolute termen: de bank wil een van de vijf grootste banken van Europa worden. Bij voorkeur zelfstandig.

De internationale bankwereld zou hoe dan ook gaan samenklonteren. Daar wil ABN Amro bij zijn.

Vandaar dat Groenink al vanaf zijn benoeming in 2000 voortdurend gesprekken aanknoopt met vooral zijn Europese collega’s: met Lars Nordström van het Zweedse Nordea bijvoorbeeld en toen al met John Varley van de Britse bank Barclays. Of dichter bij huis met Ewald Kist van ING en Anton van Rossum van Fortis, toen die nog bestuursvoorzitter waren. „Ik reis heel Europa af, en dat leidt niet elke keer tot een fusie”, zei Groenink al in februari 2002.

De excursies vormen de basis voor een driedeling van de bankenwereld. Met wie kan ABN Amro iets doen om te groeien? De raad van bestuur stelde drie categorieën op: ‘niets mee te beginnen’ , ‘goede zakelijke relaties maar verder niks’ of ‘wederzijdse interesse in een mogelijke fusie of overname’. Die laatste categorie werd weer onderverdeeld in drie groepen, en op papier gezet. „Lijstjes, er waren altijd wel lijstjes”, memoreert een lid van de raad van bestuur.

Groep 1 bestaat uit partijen onderin de markt die ABN Amro zelf zou kunnen kopen. Groep 2 zijn de gelijkwaardige partijen waarmee de bank zou kunnen fuseren. Het minst aantrekkelijke scenario staat op het derde lijstje: echt grote banken die ABN Amro kunnen overnemen. Dat zijn er volgens eigen inschatting maar drie: Citibank en Bank of America uit de VS en het Britse HSBC.

Vooralsnog steekt Groenink zijn energie in die eerste groep. Met voorzichtig succes. Zoals de aankoop van Michigan National in 2001 ter waarde van 3,2 miljard euro, en van Antonveneta in 2005 voor 8,2 miljard.

Na die laatste overname formuleert Groenink zijn ambitie nog iets nadrukkelijker: als wij bij de top van Europa willen horen, dan zullen we groter moeten worden. Concreet: in 2010 moet de bank een marktwaarde hebben van 100 miljard euro. Alleen dan blijft de bank in staat haar eigen activiteiten en groei te financieren.

Maar begin 2006 schommelt de beurswaarde slechts rond de 45 miljard. Om een verdubbeling tot stand te brengen zetten overnames als die van Antonveneta niet veel zoden aan de dijk. Nee, er moesten grote stappen worden gezet, acquisities van 20, 25 miljard. Die liggen niet voor het oprapen.

Azië valt af, daar is de markt te versnipperd. Er is een bank die in aanmerking komt: de Britse bank Standard Chartered, vooral actief in het Verre Oosten. ABN Amro kijkt er diverse keren naar maar oordeelt steeds dat zij te duur is.

In de Amerika heeft ABN Amro een groot probleem. Er geldt nog altijd een door de centrale bank opgelegd overnameverbod, omdat de bank in 2004 antiwitwasregels had geschonden en sancties tegen Iran en Libië had ontdoken.

In Europa staat de markt stil. „Iedereen wilde wat doen, maar niemand bewoog”, zegt een lid van de raad van bestuur uit die tijd. Alleen de Duitse HypoVereinsbank wil wel worden overgenomen, maar kiest in 2005 voor het Italiaanse Unicredit.

En dus kijkt ABN Amro naar Brazilië voor groei. Dat lijkt te lukken. Dochter Banco Real was begin 2006 in verregaande onderhandelingen over een joint venture met UniBanco, dat dan een waarde heeft van rond de 10 miljard euro. In ruil voor 50 procent van de aandelen zou de beursgenoteerde familiebank een belang in ABN Amro krijgen. Maar op het allerlaatste moment – op 1 februari van dit jaar – haakt topman Pedro Moreira Salles af.

Bedrijfseconomisch heeft de bank geen haast, want ABN Amro staat er geenszins slecht voor. De nettowinst bedraagt 4,7 miljard euro en de kredietportefeuille is gezond. Maar behalve gebrek aan overnamekandidaten is er nog een hindernis: de waarde van ABN Amro zelf glijdt weg. De koers van het aandeel is na de piek eind maart weer gedaald tot 20 euro. Financiering van een miljardenaankoop wordt daarmee steeds lastiger. „Onze ambitie was gezond”, zegt een oud-bestuurder, „maar met ons papier kónden we helemaal niet overnemen.”

Op de markt voor fusiekandidaten (groep 2) wordt de onderhandelingspositie er niet beter op. Was in veel gevallen ABN Amro de natuurlijke bovenliggende partij, door de achterblijvende beurskoers worden in sommige gevallen de verhoudingen omgedraaid. Fusiekandidaten waar in het verleden aan gesnuffeld is, zoals het Belgische KBC, het Franse Société Générale of de Britse Lloyds Bank, zijn inmiddels een maatje te groot geworden, waardoor het gewenste behoud van identiteit steeds meer in de verdrukking komt.

Dat is het verhaal dat bestuurslid Huib Boumeester, verantwoordelijk voor corporate development, op vrijdag 28 juli aan de twaalf commissarissen van ABN Amro voorschotelt. Het is dag twee van de halfjaarlijkse gezamenlijke vergadering van de raden van bestuur en commissaris. Ook deze bijeenkomst is op landgoed Duin & Kruidberg. Een dag eerder zijn de akelige tweedekwartaalcijfers van 2006 al doorgenomen, en de te nemen maatregelen om het kostenprobleem aan te pakken. Op de agenda deze vrijdag: de strategie van de bank.

Er wordt, zo benadrukken diverse betrokkenen, op deze warme zomerdag geen wijziging van de strategie door de raad van bestuur aan de commissarissen voorgesteld. Noch worden, andersom, opdrachten neergelegd. Wel worden er twee principebesluiten genomen. Ten eerste eentje dat een klein jaar later nog van pas zou komen, om een ongewenst consortium van drie Europese banken tijdelijk op afstand te houden: LaSalle, de goedlopende dochter in Amerika, zou worden verkocht zodra zich een goede overnamekandidaat zou aandienen. De verkoop van de één zou de aankoop van de andere moeten kunnen financieren.

Ten tweede: ABN Amro gaat haar bakens verzetten. De top van de bank hoopt de groeiende kracht van ontevreden beleggers net een stap voor te blijven. Nieuwe kostenreducties. Een poging om de lucratieve Zuid-Amerikaanse markt te verbreden. En de acceptatie van het onvermijdelijke: een rol als underdog in een volgende fusie. De zekerheid dat ABN Amro bij een samengaan altijd de leidende partij moet zijn, wordt verlaten. Ook hier ligt een lijstje op tafel. Bovenaan staat ING, op nummer twee Barclays.

Op 30 november belt de secretaresse van ING-topman Michel Tilmant. De volgende dag al beginnen de geheime besprekingen.

Dit is het eerste deel van een drieluik over de overname van ABN Amro.