Brieven over de Belastingdienst

In reactie op de serie over de problemen bij de Belastingdienst ontving de redactie tachtig brieven en e-mails. Hieronder een selectie.

Bij de Belastingdienst heerst een omerta

Ik heb een persoonlijke herinnering aan Jenny Thunnissen, de directeur-generaal van de Belastingdienst. In 1998 was ik plaatsvervangend hoofd van het belastingkantoor in Leiden. De landelijke dienstleiding zou daar komen vergaderen. Ik was belast met de ontvangst aan de deur van het parkeerterrein. Thunnissen, toen nog plaatsvervangend directeur-generaal, kwam vroeg aan. Ik bracht haar naar de vergaderzaal. Ze ging zitten en stak een sigaret op. Ik wees haar op het bord waarop stond dat roken niet toegestaan was. „Dat geldt niet voor directeuren”, zei zij. Ik knikte beleefd en zweeg.

Twintig jaar werkte ik er met veel plezier. De laatste zes jaar niet. Thunnissen is verantwoordelijk voor een dictatuur. Angst sloop vanaf de eerste dag van haar aantreden de dienst in. Van hoog tot laag. Er ontstond een cultuur waarin angst en vriendjespolitiek de bepalende factoren zijn. Leidinggevenden sneuvelen als zij niet volstrekt loyaal zijn. Er is geen ruimte voor discussie of tegenspraak.

Veel mensen zijn geslachtofferd sinds Thunnissen directeur-generaal is. Maar men zwijgt. Dat is de cultuur bij de dienst. Het is een soort omerta.

Hans Beijer

Werkte 26 jaar bij de Belastingdienst. Sinds twee jaar heeft hij een belastingadvieskantoor.

Proces van meer belang dan mensen en kennis

Onder deze dienstleiding is de Belastingdienst verworden tot een organisatie waarin processen belangrijker zijn dan mensen en kennis.

Het is belangrijk dat op het ministerie en bij de inspecties ambtenaren zitten met veel kennis en ervaring die in staat zijn te beoordelen wat binnen doel en strekking van de wet past en wat redelijkerwijs aan een belastingplichtige toegestaan kan worden, zelfs als het strikt genomen ‘contra legem’ is. Generaties belastinginspecteurs zijn hiermee grootgebracht en hebben aldus een bijdrage geleverd aan het Nederlandse ondernemingsklimaat en aan de goede reputatie van de Nederlandse Belastingdienst.

De hedendaagse belastinginspecteur is geringeloord door het ministerie. Iedere beleidsvrijheid is hem ontnomen. Uit angst om in conflict te komen met de dienstleiding gaat het hem/haar steeds minder om een redelijke oplossing en steeds vaker om het simpele maximaliseren van de opbrengst (de goeden niet te na gesproken).

Decennialang kende de Belastingdienst hoogwaardige inspecteurs- en controleursopleidingen. Die zijn aan bezuinigingen ten onder gegaan.

Het ministerie van Financiën had directies waar deskundige ambtenaren de uitvoering van de belastingwetgeving door de inspecties ondersteunden. Deze directies zijn door de dienstleiding opgeheven.

De Belastingdienst was decennialang op dezelfde manier georganiseerd. Toen daar in de jaren negentig verandering in kwam, was dat niet slecht. Er kwamen geïntegreerde eenheden particulieren, ondernemingen en grote ondernemingen. Deze reorganisatie was echter net verwerkt toen daar in 2002 een nieuwe reorganisatie overheen kwam. Een tweede grote reorganisatie binnen een decennium was te veel van het goede. Dit heeft geleid tot heel veel vernietiging van kennis.

Ook de ‘Belastingtelefoon’ leidt onder het gebrek aan kennis. Werkstudenten beantwoorden vragen met de almanak op schoot. Ik mag hopen dat langzamerhand iedere Nederlandse burger weet dat hij voor de beantwoording van zijn vragen beter niet met de Belastingtelefoon kan bellen. Los van de wachttijden is de kans op een correct en fiscaalvriendelijk antwoord gering.

Gebrek aan kennis is er ook bij het parlement. Keer op keer laten Kamerleden zich bij fiscale kwesties door de staatssecretaris met – door zijn ambtenaren geschreven – politiek correcte teksten ‘met een kluitje het riet in sturen’.

Stan Beelen

Belastinginspecteur. Tegenwoordig partner bij PricewaterhouseCoopers en raadsheer-plaatsvervanger bij het Gerechtshof Den Haag

Medewerkers moesten zelfstandigheid opgeven

De Belastingdienst is nooit volmaakt geweest. Ze reorganiseert al een kwart eeuw en niet omdat ze al die tijd zo goed functioneerde.

Eind jaren zeventig bleek de Belastingdienst zo weinig greep te hebben op frauderende belastingplichtigen, dat een kwalitatief verbetertraject nodig was. Dat gebeurde in de jaren tachtig. In de jaren negentig zorgde directeur-generaal Joop van Lunteren voor de invoering van een doelgroepgerichte organisatie.

Voordat gezegd kon worden dat deze implementatie mislukt was, volgde in 2002 de reorganisatie onder leiding van zijn opvolger Thunnissen.

Zij liet de computeraangiften selecteren. Die aanpak is voor de medewerkers die zich ‘professional’ voelen frustrerend en demotiverend. Zij mogen de computer helpen in plaats van zelf na te denken.

De reorganisatie die Thunnissen doorvoerde, was vooral bestuurlijk. Iedere regio wordt sindsdien bestuurd door een ‘collegiaal managementteam’ (waar geen aanwijsbare persoon eindverantwoordelijk is). Medewerkers gaven hun zelfstandigheid op door verplicht samen te werken in ‘zelfsturende behandelteams’.

Het lijkt wel een megalomane verblinding, want iedereen kan bedenken dat het onzin is om dertigduizend medewerkers te verplichten op zelfsturende wijze te gaan werken, terwijl die medewerkers heel goed zien dat het schijn is, omdat de hiërarchie gewoon in stand blijft. Dan verlies je als DG het vertrouwen van medewerkers dat deze medewerkers toch al mondjesmaat geven. In de Personeelsmonitor van 2004 kreeg het hoger management een onvoldoende van de medewerkers. De kloof tussen hoger management en werkvloer werd echter vooral zichtbaar door het cijfer dat het hoger management zichzelf gaf. Dat vond zichzelf uitstekend functioneren.

Dirk Huizinga

Oud-beleidsmedewerker, leidinggevende en managementadviseur van de Belastingdienst.