Jumbo’s evenwichtskunst

De meer dan 150 jaar oude spellenmaker Jumbo, in Nederland een begrip, is de laatste vijf jaar driemaal van eigenaar gewisseld. Het bedrijf maakt na een diepe val weer winst, al hangt nog altijd veel af van het succes van één spel.

Het succes werd spellenfabrikant Jumbo bijna fataal. Weekend Miljonairs, gebaseerd op het gelijknamige televisieprogramma, was de grootste hit sinds de oprichting van het familiebedrijf in 1853. Het spel was 1 van de 1.600 producten van Jumbo, maar wel goed voor de helft van zijn omzet en tweederde van zijn winst. Toen ging het fout.

Juist op het hoogtepunt van het succes, in 2002, besloot investeringsmaatschappij ABN Amro Capital om Jumbo – de producent van Mens-erger-je-niet, Ganzenbord, Electro en Stratego – over te nemen. Veel nieuwe medewerkers werden aangetrokken in landen waar Jumbo zijn producten verkoopt: Nederland, Groot-Brittannië, Duitsland en België. Prompt daarop stortte de verkoop van Weekend Miljonairs in: van 1 miljoen spelletjes in 2001 naar 200.000 stuks in 2002 en 100.000 in 2003. De hype was voorbij. De nieuwe medewerkers zaten duimen te draaien.

Jumbo zat met te hoge kosten per verkocht spelletje. Gevaarlijk, want de winstmarge is bij dit bedrijf niet hoog. Van een omzet van ongeveer 35 miljoen euro, zoals eind jaren negentig en nu, blijft hooguit 1 miljoen euro winst over. „Weekend Miljonairs zette het management op een grote roze wolk”, zegt marketingdirecteur Mariëlle van Jaarsveld van Jumbo. „Dan zie je de dingen niet meer zo goed.”

ABN Amro Capital en de directie van Jumbo dachten na de overname dat Weekend Miljonairs nog jaren goed bleef verkopen. „Mooie rapporten en spreadsheets zijn geduldig”, zegt algemeen directeur Ronald Pieters, die in 2003 werd binnengehaald. „Het zou goed zijn geweest als ABN Amro meer kennis van zaken van de branche had gehad.” Algemeen directeur Ruud Cornelissens van speelgoedketen Intertoys, die ondermeer Jumbospellen verkoopt: „In die periode miste ik visie.” De investeringsmaatschappij wil niet reageren.

Pieters zag al snel dat Jumbo niet aan zijn financiële verplichtingen kon voldoen. Het bedrijf had naast hoge expansie-uitgaven een banklening als gevolg van de overname: ABN Amro had deze acquisitielening op de balans van Jumbo gezet. Hierdoor kwamen er extra rentekosten voor rekening van het bedrijf, waardoor het bedrijf veel moeilijker zijn rekeningen kon betalen. „Wij zaten aan de ondergrens van wat in het bedrijfsleven als gezond wordt ervaren”, zegt marketingdirecteur Van Jaarsveld.

Pieters moest hakken om het bedrijf te redden. Overtollige voorraden uit de magazijnen werden verkocht. Zestig vrachtauto’s vol met speelgoed kwamen voor ramsjprijzen in Europese winkels terecht. „We hadden veel te veel magazijnruimte”, zegt Pieters. „Er lag een voorraad voor één à twee jaar.” Hij besloot kantoren te sluiten of naar goedkopere steden te verplaatsen. Zo moest het hoofdkantoor na 150 jaar weg uit hartje Amsterdam naar het voordeliger Zaandam. Van de 1.600 spelletjes en puzzels werden er 1.100 uit het assortiment geschrapt, omdat ze nauwelijks verkochten. Bijna de helft van het personeel werd ontslagen.

[Vervolg Jumbo: pagina 14]

‘Je moet je bij ons niet schamen voor plastic en simpel plezier’

Het ging om 80 van de 200 mensen. Bitter voor hen, want zij werkten er gemiddeld 22 jaar. Van Jaarsveld: „Voor iedereen was heel duidelijk dat we niet anders konden.”

De ontslaggolf kwam voor Pieters op een gunstig moment. Want dat de gemiddelde werknemer al 22 jaar werkte bij Jumbo, was een deel van het probleem. Ze verdienden naar verhouding veel. De verkopen van evergreens als Rubiks Cube, Pim Pam Pet en de Toren van Pisa liepen terug. Het kleine aantal nieuwe spellen dat Jumbo ontwierp, was matig succesvol. En tot overmaat van ramp wees het bedrijf in die periode een concept af voor het spel Kolonisten van Catan, dat een uitvinder aanbood. Bij concurrent 999 Games, die er wel brood in zag, is het al drie jaar een kaskraker.

Sanering was niet genoeg. Pieters maakte van de reorganisatie gebruik om het bedrijf opnieuw op te bouwen. „Van de ontwikkelingsafdeling die puzzels en spelletjes bedacht, is het eerste en tweede echelon voor het grootste deel vervangen”, vertelt hij. „Die afdeling was te veel gericht op de ‘grachtengordel’. Ze maakten erg verantwoord speelgoed voor een te kleine doelgroep. Het moest voor hen aaibaar zijn: veel spullen waren van hout en gebaseerd op kinderboeken. Leuk om dat te maken, maar we waren de aansluiting met de grote massa kwijt.”

De Jumbo-ontwerpers schaamden zich soms voor elektronica, plastic en eenvoudig plezier. „Dat is fout”, vindt Pieters. „We moeten spellen maken voor een groot publiek.” Daarom krijgen sollicitanten sinds twee jaar een puzzel mee naar huis. Als ze het niet leuk vinden die te maken, komen ze daar op tijd achter. Op de avond voor de opening van de jaarlijkse speelgoedbeurs in Neurenberg speelt het personeel bingo. Pieters: „Ik vind dat we begrip en respect moeten hebben voor de grote massa. Als je bingo niet leuk vindt, moet je hier niet werken.”

Van Jaarsveld werd drie jaar geleden benoemd tot directeur marketing en ontwikkeling. Een frisse blik was hard nodig, want veel spellen waren oubollig. Voor veel kinderen waren mensen, figuren en situaties in de spelletjes onherkenbaar, doordat ze kleding aan hadden van vijftig jaar geleden of er beroepen in voorkwamen die allang waren uitgestorven. Kleuren waren vaak niet van deze tijd. Uit onderzoek blijkt dat spelers bijna nooit kiezen voor bruine, oranje of witte pionnen.

Ook kijkt de directie of de speelduur korter kan. Twintig jaar geleden speelde een gezelschap ongeveer anderhalf uur met elkaar, nu is dat drie kwartier. Daarom staat er sinds kort op een doos hoeveel tijd het spel gemiddeld duurt. Van Jaarsveld heeft besloten elke drie jaar haar assortiment op dit soort zaken door te lichten. „Voor mijn tijd gebeurde dat weinig. Ze maakten steeds dezelfde speelborden en puzzels. Als je gemiddeld 22 jaar in een bedrijf werkt, word je bedrijfsblind. Het is dan moeilijk om zelf het roer om te gooien, omdat je dan erkent dat je iets niet goed hebt gedaan.” Zij heeft geen emotionele binding met de producten. In een paar jaar zijn ze allemaal gemoderniseerd.

Van Jaarsveld gaf gas. Ze vormde een nieuw ontwikkelingsteam en verdubbelde het budget daarvoor. Toppers uit de amusementswereld werden aangetrokken, onder meer van tv-producent Endemol, om speelgoed te bedenken voor de massa. Knibbel Knabbel Knuisje lijkt het langverwachte succes. Dit spel, gebaseerd op het snoephuis van de heks uit het sprookje Hans en Grietje, werd genomineerd voor de prijs Speelgoed van het Jaar. Belangrijker voor het bedrijf is dat er van het spel sinds de lancering, drie maanden geleden, 80.000 stuks over de toonbank gingen. Zo’n hit had Jumbo niet verwacht: Knibbel Knabbel Knuistje was vorige week vrijwel overal uitverkocht.

Opnieuw blijkt hoe afhankelijk Jumbo is van één hit, want door Knibbel Knabbel Knuisje maakt de fabrikant voor het eerst sinds 2003 weer winst. Nu zegt de directie dat zij zich niet blind staart op dit succes. De ontwikkelingsafdeling is bezig met een reeks innovaties die meer zekerheid bieden voor de toekomst. De uitvinders, zoals ze bij Jumbo worden genoemd, ontwierpen een reeks puzzels onder de naam Wasgij, waarbij spelers niet van tevoren weten welke afbeelding ze in elkaar moeten puzzelen – de afbeelding op de doos roept een vraag op die de puzzel moet beantwoorden. Dit jaar kwam het bedrijf met zogenoemde decopuzzels, waarvan de randen onvoorspelbaar sierlijk zijn en vol gaten zitten, waardoor ze moeilijker te maken zijn. Twee maanden geleden opende prinses Máxima de nieuwe fabriek in Medemblik, die puzzels maakt waarvan de stukjes beter op elkaar aansluiten en de afbeeldingen mooier zijn. Volgend jaar komen er educatieve spellen voor peuters, omdat het bedrijf minder afhankelijk wil worden van sinterklaas en kerstmis. Jumbo is voor ruim de helft van zijn omzet afhankelijk van december.

Het meest ingrijpend moderniseerde Jumbo Stratego: nieuw design, nieuwe verpakking, eigentijdse poppetjes. Bovendien voegde Jumbo een vrouw aan het leger toe: een mooie spionne. En het ontwikkelde een Stratego voor op de mobiele telefoon. Over twee maanden slaat Jumbo een nieuwe weg in met een elektronische Stratego voor de Nintendo. „De eerste stap naar verelektronisering van het assortiment”, meent Dirk van Wassenaer, directeur van handelshuis M&R De Monchy en sinds juli eigenaar van de spellenproducent: „Het [bedrijf] kostte ons nog geen 10 miljoen euro.” ABN Amro Capital betaalde in 2002 aanzienlijk meer (hoeveel wil het niet zeggen) en verkocht het twee jaar later aan Berk Partners.

De nieuwe financier, de vierde in vijf jaar tijd, gelooft dat Jumbo aan de vooravond staat van een bloeiperiode. M&R De Monchy bezit al 32 jaar de grootste Spaanse spelletjesmaker, Diset. Jumbo gaat 75 van de meest geschikte spellen van dat bedrijf verkopen in Noordwest-Europa. Diset doet hetzelfde voor Jumbo in Spanje, Portugal, Frankrijk en Italië.

„De modernisering, innovaties en verelektronisering lopen goed”, zegt Van Wassenaer. „Alleen nog een paar agressieve salesguys erin zetten.” Dan zal de omzet volgens hem de komende drie jaar stijgen van 30 naar 50 miljoen euro. Hij stoot Jumbo dan niet af: „Ik hou een bedrijf juist als het goed gaat.”