Te grote ambities, pech en slecht management De Wang-erfenis werd Getronics noodlottig

Getronics gaat definitief op in KPN. Na jaren van indrukwekkende groeicijfers sloeg bij het Nederlandse ICT-bedrijf het noodlot toe. Een reconstructie.

Er heerste een winning mood bij Getronics, twee jaar geleden. Nederlands grootste ICT-bedrijf was voor het eerst sinds jaren weer stabiel, de integratie van branchegenoot PinkRoccade verliep goed, het nieuwe bestuur dat net was begonnen kon zich weer bezighouden met leuke dingen. Zoals project ‘Cambridge’. Want wat de buitenwereld eind 2005 niet wist, is dat topman Klaas Wagenaar en de zijnen binnenkort weer een grote stap hoopten aan te kondigen. Onder codenaam Cambridge werkten ze aan de overname van het Amerikaanse Compucom, een ICT-bedrijf dat deels bestond uit de vroegere ICT-tak van General Electric.

Met Compucom wilde Wagenaar in een keer de groeispurt maken die het bedrijf nodig had om in de Verenigde Staten mee te doen. De ambities waren nog groot, Getronics moest een volwaardige concurrent worden van ICT-reuzen als IBM en EDS. Compucom was eigendom van private-equitypartij Platinum en kostte ongeveer 400 miljoen euro. Een deel daarvan moest komen van de opbrengst uit de verkoop van de Italiaanse divisie, waar Wagenaar aan werkte.

Het liep anders.

Terwijl Platinum hard onderhandelde over de prijs, ging het begin januari 2006 mis bij Getronics. Het management in Italië had verborgen gehouden dat het geld al een jaar met tientallen miljoenen tegelijk wegstroomde. De omvang van de schade was niet meteen duidelijk; uiteindelijk bleek Italië in 2005 een operationeel verlies te lijden van 71 miljoen euro. Weg stabiliteit, weg project Cambridge. Getronics werd een bedrijf van winstwaarschuwingen, een koers die in vrije val raakte en ruziënde bestuurders. En, anderhalf jaar later: weg Getronics.

Gisteren deed KPN zijn bod van 766 miljoen euro op het gekwelde ICT-bedrijf gestand. Getronics, in de jaren negentig opgebouwd door Ton Risseeuw tot de Nederlandse trots op ICT-gebied, gaat verder onder de vleugels van het telecombedrijf. Waar de geschiedenis weer samenkomt: Risseeuw is bij KPN president-commissaris.

Hoe kon het zover komen? De ondergang van Getronics is een verhaal van te grote ambities, slecht management en pech, blijkt uit gesprekken met bestuurders, commissarissen en andere betrokkenen. Met een duidelijk scharnierpunt tussen opkomst en ondergang: de overname van het Amerikaanse ICT-bedrijf Wang in 1999, waarmee Getronics uitgroeide van Nederlandse dienstverlener tot wereldwijde speler. Achteraf was dat het begin van het einde, zo concluderen betrokkenen. De meesten wilden alleen praten over Getronics zonder hun naam erbij. Het bedrijf zelf wil over de gebeurtenissen niets zeggen.

Getronics ontstond in 1983 toen Ton Risseeuw van de elektronicadivisie van Geveke, onderdeel van SHV, een zelfstandig bedrijf maakte. Die divisie verkocht computerapparatuur en leverde vooral onderhoud. „De eerste jaren was het echt houtje-touwtje”, vertelt de latere Getronics-topman Peter van Voorst, die als een van de eersten bij het bedrijf werkte. ICT was nog nieuw, de pc bestond nog nauwelijks, men werkte nog vanaf terminals op gigantische mainframecomputers.

Getronics begon met twee activiteiten die de basis werden van het latere succes. Het ene was netwerken aanleggen. Met de komst van de pc moesten bedrijven voor het eerst kabels trekken om die computers met elkaar te laten communiceren. Het andere was het zogeheten third party maintenance. In die tijd lieten bedrijven hun computers onderhouden door de fabrikant. In de VS ontstonden toen bedrijven die zeiden óók het onderhoud te kunnen doen, voor minder geld. Getronics deed dat in Nederland en werd marktleider. Van Voorst: „We waren een horzel in de vacht van IBM en andere computerleveranciers”. Deze activiteiten leidden tot de latere netwerkdiensten en het werkplekbeheer, nu het belangrijkste dat Getronics doet.

Getronics had het tij mee. Na de beursgang in 1985 deed het bedrijf talloze kleine overnames in Nederland waardoor het jaar na jaar indrukwekkende groeicijfers liet zien. Velen schrijven dat toe aan Ton Risseeuw. Bijnamen: de Generaal, de Kruidenier en – spottend naar zijn initialen A.H.J.: Aller Here Jezus.

Vervolg GETRONICS: pagina 16

GETRONICS

De Wang-erfenis werd Getronics noodlottig

Vervolg van pagina 15

Risseeuw leidde Getronics met ijzeren discipline. Doelstellingen werden gehaald, afspraken nagekomen. Wie dat niet deed, had iets uit te leggen. Een harde manager die erg kwaad kon worden. Maar wel één die vond dat werknemers vóór Kerstmis moesten weten of ze een loonsverhoging kregen en die nooit reorganiseerde, vertelt Ernst Kuntz, die sinds begin jaren negentig in ondernemingsraden binnen het bedrijf zit. En hij lette op de kosten. Toen de ondernemingsraad bij een geplande overname een externe adviseur wilde inschakelen, werd hij ontzettend boos, vertelt Kuntz. „Hij zei: ‘Willen jullie dáár onze zuurverdiende centjes aan uitgeven?’.”

De overname van Wang werd in 1999 het sluitstuk van Risseeuws bijna twintigjarig regime. Zo wilde hij Getronics doen uitgroeien tot een wereldwijde speler op de ICT-markt. Grote klanten als Shell, KLM en Philips wensten in die tijd dat Getronics ook hun vestigingen in de rest van de wereld ging bedienen, vertelt Van Voorst. Anders zouden ze overstappen naar een bedrijf als IBM. Wang zat in 42 landen en zette Getronics zo in een keer op de kaart. De financiële wereld en de pers reageerden enthousiast op het bod van 3,7 miljard gulden (1,7 miljard euro). Van Voorst: „Iedereen vond het een goed idee.” Maar Risseeuw wilde rond die tijd met pensioen en stelde dat niet uit om de integratie zelf te doen. Nog vóór de overname trok hij zich als bestuursvoorzitter terug.

Wang werd een drama.

Door de internetzeepbel wilden bedrijven veel minder geld uitgeven aan ICT en gingen de resultaten in rap tempo achteruit. Daardoor vreesde men dat Getronics de lening die het voor de Wangdeal had gesloten, niet op tijd kon afbetalen. In 2003 koerste het bedrijf af op een faillissement als de obligatielening niet geherfinancierd zou worden. Het betekende het einde voor Van Voorst – inmiddels topman – die van mening verschilde met toenmalig president-commissaris Meindert Ververs over hoe de lening kon worden terugbetaald. Dat was het moment waarop Wagenaar zijn intrede deed, toen nog als financieel directeur naast topman Axel Rückert, om Getronics van de rand van de afgrond weg te trekken. De lening werd afbetaald met de verkoop van het salarisstrokenbedrijf dat nu bekendstaat als Raet: Getronics was gered.

Voor even, zo bleek later. Want de financiering van de Wangdeal was één ding, het andere was dat Getronics als bedrijf niet goed in elkaar zat. Ook in Nederland was het meer een federatie van kleine bedrijfjes dan één geïntegreerd concern. En Wagenaar bleek niet de man die daar iets aan kon veranderen.

Mensen die hem kennen, schetsen Wagenaar als een zeer harde werker met verstand van zaken. Een „begaafde eenling”. Iemand die dag en nacht, zeven dagen per week bereikbaar is voor de zaak. Ook als hij in zijn huis in Zuid-Frankrijk vertoeft. Iemand die soms verlegen, bijna onzeker kan overkomen. Maar ook een ‘controlfreak’ die geen ruimte geeft aan anderen als hij het zelf beter denkt te weten. Geen warmte uitstraalt en soms bot communiceert. Die langzaam paranoïde raakte doordat vertrouwelijke informatie stelselmatig naar de pers uitlekte. Die geen vertrouwen had in zijn medebestuurders. En daarom liever zelf een besluit nam dan met hen te overleggen, en soms rechtstreeks managers tot de orde riep die onder een collega vielen.

In de zeskoppige raad van bestuur die de commissarissen in het voorjaar van 2005 aanstelde, werkte Wagenaar alleen goed samen met Kevin Roche, die over de VS gaat. De rest kon aan zijn manier van werken niet wennen. Na het Italiëdrama ruimden twee bestuurders binnen enkele maanden het veld. Ook financieel directeur Theo Janssen (in die functie de opvolger van Wagenaar) vertrok boos na een meningsverschil over de cijfers. Hoewel hij in oktober 2006 vond dat de waarde van de Amerikaanse activiteiten moest worden afgewaardeerd, stond president-commissaris Marinus Minderhoud (de opvolger van Meindert Ververs) erop dat dat niet zou gebeuren. Een half jaar later kwam de afwaardering er alsnog. Van de laatste bestuurder Aart Klompe, die meekwam met PinkRoccade, vraagt men zich binnen Getronics nog altijd af wat hij uitvoert. Kortom: het was geen team dat de noodzakelijke ingrepen kon doen die nodig waren om Getronics weer tot een succesvol bedrijf te maken.

Dat Getronics slecht bleef presteren had alles te maken met de Wang-erfenis uit 1999. Voor de buitenwereld klonk het prachtig. Getronics haalt grootste contract ooit binnen: de bank Barclays die voor 200 miljoen euro het beheer van haar werkplekken aan Getronics uitbesteedt. Deutsche Bank die voor vijf jaar lang zijn werkplekken in de VS en Groot-Brittannië laat beheren door Getronics. Maar die internationale contracten waren – zeker in het begin – allemaal zwaar verlieslatend, vertellen ingewijden. En sommige zijn volgens hen waarschijnlijk nooit winstgevend te krijgen. Dat kwam doordat de landenorganisaties van Wang nauwelijks waren geïntegreerd tot één bedrijf. Zo had Wang nog kort voor de overname door Getronics zelf een bedrijf gekocht, Olivetti Services, dat nooit geïntegreerd was. Een land als Spanje had hoofdvestigingen in Madrid en Barcelona, die niet samenwerkten.

De manier waarop klanten werden bediend, was bovendien niet gestandaardiseerd. Met als gevolg dat dezelfde opdracht in het ene land op een duurdere manier werd uitgevoerd dan in het andere en Getronics dus opdrachten bleek aan te nemen zonder goed te weten hoeveel het kostte om ze te doen. Terwijl grote klanten een prijs willen afspreken per werkplek per jaar, soms voor wel vijf jaar – als in de tussentijd blijkt dat de opdrachtnemer niet uit de kosten komt, heeft hij pech gehad.

Ander probleem was dat er bij Getronics landen tussen zaten die nauwelijks iets opleverden. Van Voorst stootte al landen af als Griekenland, de Filippijnen of Zuid-Korea. „Als iemand er één keer naartoe reisde, was de jaaropbrengst al weg.” Maar een deel bleef over. Wat moet Getronics bijvoorbeeld in Colombia? Bovendien was elk landje een risico erbij, zo ondervond Van Voorst al. Als een landenmanager mailde dat hij een paar miljoen extra nodig had om de tent in de lucht te houden, kon de top niet snel controleren of dat echt zo was. Met de fraude in Italië werd pijnlijk duidelijk dat de interne controlesystemen faalden.

Achteraf hadden we de vele landenorganisaties na de overname van Wang veel sneller moeten saneren en integreren, zegt Leo Smits, directeur van ICT-adviesbureau Het Expertise Centrum en tot 2003 manager bij Getronics. En daarvoor was het beter geweest als Ton Risseeuw langer was gebleven, denkt hij. Over Risseeuws directe opvolger Cees van Luijk is iedereen het eens dat hij als niet-ICT’er ongeschikt was. Na zijn ontslag volgde Van Voorst hem op, terwijl die daarvoor altijd liever tweede man was gebleven. De laatste jaren was het aantal bestuurders en commissarissen met verstand van ICT beperkt. „Ik denk dat veel problemen te voorkomen waren geweest als er een stevige concentratie was geweest op de ICT-dienstverlening zelf”, zegt Smits. De laatste jaren loste Getronics problemen op door goedlopende onderdelen te verkopen. „En dat deden ze heel bekwaam. Maar als je je goed bezighoudt met het bedienen van de klant, heb je geen financial engineering nodig”, zegt hij.

Getronics kwam sinds de fraude in Italië bijna elke drie maanden met slecht nieuws, waardoor beleggers hun geld en vertrouwen in Wagenaar verloren. Dat de commissarissen hem lieten zitten, komt volgens een ingewijde doordat ze geen alternatief hadden: de raad van commissarissen was al lang blij dat het bedrijf nog niet omviel.

Nadat potentiële kopers – waaronder KPN – in de zomer van 2006 afhaakten omdat ze het bedrijf te risicovol vonden, begon Wagenaar met wat volgens analisten veel eerder had moeten gebeuren: het verkopen van slecht renderende landen zoals Frankrijk, Japan, Oost-Europa en Spanje.

Tot KPN het bedrijf in juli dit jaar uit zijn lijden verloste.

Nu is de taak aan het telecombedrijf om van lappendeken Getronics een goed georganiseerd bedrijf te maken. Voor het ambitieuze project Cambridge is het alleen te laat. Eigenaar Platinum verkocht Compucom begin oktober voor 628 miljoen dollar aan een ander.