Het imperium van Oom Liem

Samenwerking met potentaat Soeharto maakte het conglomeraat Salim groot. Om te overleven moest het bedrijf later een omslag maken naar een marktgerichte strategie.

Marleen Dieleman. Foto UL
Marleen Dieleman. Foto UL UL

De Salim Groep is één van de grootste bedrijven van Zuid-Oost Azië. Het wordt bestierd door de etnisch-Chinese familie Liem, heeft zijn zetel in Indonesië en onderhield nauwe banden met potentaat Soeharto. Toen de financiële crisis uitbrak (1997) en Soeharto ten val kwam (1998), lag de groep van alle kanten onder vuur: schuldeisers, spaarders die hun tegoeden terugtrokken en plunderende menigten. Het bedrijf is nu niet meer het grootste in de regio, maar overleefde dankzij een generatiewisseling aan de top en een meer marktgerichte strategie.

Bedrijfskundige Marleen Dieleman hoopt morgen in Leiden te promoveren op haar onderzoek naar de strategie van de Salim Groep. Ze las jaarverslagen van dochterondernemingen, sprak met managers en analisten en drong door tot topman Anthony Salim, een zoon van de grondlegger. De studie biedt een fascinerend kijkje in de wereld van ‘overzeese Chinezen’.

„In de vakliteratuur”, vertelt Dieleman daags voor haar promotie, „zijn drie visies te vinden op etnisch-Chinees ondernemerschap: een cultureel perspectief (Chinezen hebben een confucianistisch waardensysteem dat prikkelt tot zakendoen); een netwerkperspectief (Chinese migranten benutten hun internationale netwerken); en een institutioneel perspectief (overzeese Chinezen zijn kwetsbaar en zoeken bescherming bij machthebbers).

„In de loop van mijn onderzoek bleek dat culturele factoren niet de doorslag geven. De Salim Group opereert in een omgeving met zwakke instellingen: een slecht functionerend banksysteem en een gebrekkig rechtsysteem, waarin het eigendomsrecht niet is gegarandeerd. De conglomeraatvorm en politieke connecties zijn een manier om in zo’n omgeving te overleven. Veel ontwikkelingslanden kennen soortgelijke politieke stelsels en ondernemingsvormen.”

De drie benaderingen, ontdekte Dieleman, zijn van toepassing op verschillende ontwikkelingsfasen van Chinese ondernemingen. De grondlegger van de Salim Group, Liem Sioe Liong (‘Oom Liem’), werd in 1916 als boerenzoon geboren in Zuid-China en trok in 1938, een jaar na de Japanse inval in zijn geboorteland, naar Nederlands-Indië. Twee ooms en een oudere broer waren hem voorgegaan en met hen ging hij in Midden-Java in de handel. Dieleman: „Het was van meet af aan een familiebedrijf. In de jaren veertig werden andere partners uit de Chinese gemeenschap aangetrokken en in de jaren zestig kon je spreken van de Salim Groep, waarin ook niet-Chinezen deelnamen.” Die handelde in van alles: van textiel tot voedingsmiddelen, van kopspijkers tot fietsbanden.

De institutionele connectie kwam tot stand in de jaren vijftig. Liem leverde in Midden-Java uniformen en voedingsmiddelen aan het legeronderdeel dat daar zijn basis had. Het leger was sinds de Indonesische revolutie (1945-1949) de machtigste staatsinstelling. Of Liem toen al bevriend was met de regionale commandant kolonel Soeharto is niet zeker. Wel staat vast dat de twee in 1966, toen Soeharto – inmiddels generaal – aan de macht kwam, warme contacten onderhielden.

Dieleman: „Soeharto had een visie voor de ontwikkeling van de economie. Liem richtte zich naar diens prioriteiten en dat legde hem geen windeieren. Hij was de grootste Chinese ondernemer die samenwerkte met Soeharto. Dat lag aan die persoonlijke band, maar ook aan de kwaliteit van het management. De Liem Groep heeft al snel professionele managers ingezet voor gespecialiseerde taken. In het Westen geldt vergaande diversificatie als een zwakte. In ontwikkelingslanden kan het een kracht zijn.”

Sinds 1975 expandeerde de Salim Group over de grenzen, eerst naar Hongkong en andere Aziatische landen. In de jaren 80 en 90 werd dit proces versneld. Het onvermijdelijke vertrek van de steeds ouder wordende Soeharto zal daarbij een rol hebben gespeeld. Anthony Salim, Liems tweede zoon en opvolger, vertelde Dieleman dat het bedrijf destijds overschakelde ‘van een regeringsgeoriënteerde naar een marktgerichte onderneming’. In 1983 verwierf de groep een meerderheidsaandeel in het Nederlandse handelshuis Hagemeyer.

Al in 1957 kocht Liem de Bank Central Asia (BCA), die later uitgroeide tot de grootste particuliere bank van Indonesië. In de jaren 80 rezen leningen aan de eigen groep de pan uit en projecten voldeden vaak niet aan eisen van kredietwaardigheid. In 1997 sloeg de financiële crisis toe. De BCA had leningen uitstaan bij bedrijven die technisch failliet waren – en dat gold voor 70 procent van de Indonesische ondernemingen. Dieleman: „Bovendien zaten twee kinderen van Soeharto in de Raad van Commissarissen. Hun vader stond op vallen, dus spaarders stonden in de rij om hun spaargeld op te nemen. BCA werd onder curatele gesteld.”

Sinds de jaren 80 stond Anthony Salim, Liems in het Westen opgeleide zoon, klaar om hem op te volgen. Dieleman: „Toen Soeharto in 1998 viel, golden de Liems als symbool van alles wat er mis was met het oude regime. Er braken rellen uit waarbij gebouwen van de groep het mikpunt waren. Het was heel moeilijk om de omslag te maken, maar dat hebben ze, vind ik, voortvarend gedaan. De overdracht van bevoegdheden aan Anthony is mede om die reden versneld. De laatste jaren zit er weer groei in het concern. Het percentage Indonesische bezittingen is teruggebracht van 75 naar de helft. De meeste partners zijn nu westerse en Japanse bedrijven.”