De mythe van de autonome medewerker

Het algemeen aanvaarde economisch geloof van deze tijd luidt ongeveer dat we een hoogtechnologische samenleving zijn geworden, waarin iedereen op zijn vakgebied een specialist is geworden die een kleine, maar altijd kritische bijdrage levert aan de totstandkoming van complexe diensten of producten. Bijgevolg is er geen plaats meer voor bazen die tegen hun arbeiders zeggen „doe dit of doe dat”. In plaats daarvan hebben we managers met projectdoelstellingen en jaarplannen, die hun zelf-standige teamleden motiveren en faciliteren om daar hun unieke bijdrage aan te leveren. Opdrachten zijn uit, uitdaging is in.

Het is een soort orthodoxie geworden, een wereld- en mensbeeld dat we a priori voor waar houden. Het centrale geloofsartikel is dat van de autonome mens die weet wat hij wil en dat gaat doen ook. Als de werkelijkheid er anders uit ziet, is dat jammer voor de werkelijkheid.

Een tijdje geleden maakte ik een managementtraining mee. De directie van een grote onderneming had vastgesteld dat de sfeer in het bedrijf een beetje lauw en afwachtend was, en dat moest veranderen. Er moest meer passie getoond worden, vond men, vooral door de lagen van het middenmanagement. De uitkomst was dat op een goed moment dertig managers op een groot grasveld elkaar met geheven vuisten liepen toe te roepen dat ze gepassioneerde leiders waren. In opdracht van een trainer die ze verteld had dat dat zo moest. Autonoom, hoezo? Er waren er natuurlijk ook een stuk of wat bij die er het hunne van dachten. Dat waren de echte autonomen, die wisten wat ze wilden, namelijk hun kaarten voor de borst houden, hun persoonlijke plan trekken en voorlopig even niet ontslagen worden. Als dat betekende dat ze even moesten meespelen in het toneelstukje van een trainer, vooruit dan maar.

Autonomie is weten wat je wilt, maar meer dan dat. Wat hij wil, weet iedere kleuter die in mammies boodschappenkar door de supermarkt wordt geduwd, namelijk chips, cola en snoep. Hij wordt geregeerd door elementaire impulsen van trek en gretigheid, en mammie heeft geen zin in stampij bij de kassa dus de kleuter krijgt zijn zin.

De directeur van een groot aannemingsbedrijf zei me laatst dat hij het zo vreemd vindt dat jonge, hooggeschoolde sollicitanten vragen hoe het zit met de coachingsfaciliteiten in zijn onderneming. Dat is de kleuter in de boodschappenkar twintig jaar later: het is te krijgen dus ik wil het hebben, naast het salaris, de vakantiedagen en de lease-auto. Even later vertelde dezelfde man me dat er kort geleden midden in de nacht bij hem was ingebroken. Hij alarmeerde de politie en vroeg of er iemand kon langskomen. Dat kon niet, de inbrekers waren toch al weg en het dienstrooster bood geen ruimte. Maar had hij misschien slachtofferhulp nodig? Want daar was wel onmiddellijk iemand voor beschikbaar.

Het zit er bij ons wel een beetje ingebakken dat behoeftigheid niet goed is. Wij kunnen het niet aanzien en vinden dat er zo snel mogelijk hulp geboden moet worden. Het doet me denken aan een zelfgemaakte poster die iemand jaren geleden op de voordeur van de Raad voor de Kinderbescherming in Rotterdam had geplakt. ‘Jullie hulp maakt hulpelozen’, stond erop. Aan de andere kant merkte Martin Sommer deze week in de Volkskrant op dat in het onderwijs de leerlingen zo geëmancipeerd zijn dat het regelmatig een hel is in de klas. Emancipatie, zou het dat zijn? Zijn deze leerlingen bevrijd van knellende banden, of zijn zij losgeslagen? Als zij vroeger in de supermarkt zin hadden in chips of snoep, dan kregen zij het. Wat is er dan fout aan om zin te hebben in een beetje oproer in de klas? Als je ergens zin in hebt, moet je dat kunnen krijgen, toch?

„Ik heb wel zin in wat coaching”, zegt de sollicitant. Het merkwaardige is dat de directeur, die zowat uit zijn vel sprong toen hij slachtofferhulp in plaats van praktische politiebijstand kreeg aangeboden, braaf zit te bedenken hoe hij daarop moet reageren. Was hij van plan een algemene trek in chips, snoep of coaching te belonen, of gaat hij autonomie en zelfstandigheid van zijn medewerkers vragen? Want gedrag dat hij vandaag beloont zal hij ook morgen krijgen.

Autonomie is iets anders dan ergens zin in hebben en zeuren tot je het krijgt. Het betekent dat je weet wat je wilt, en vooral dat je een plan hebt om het te regelen. Soms kan dat betekenen dat je bij een mammie, een docent of een baas met slappe knieën moet jengelen, maar als dat al te vaak lukt is dat slecht voor je karakter. Het is ook slecht voor de sfeer op het werk. Wie heeft geleerd dat jengelen helpt, gaat ook op de werkvloer of op kantoor lopen zeuren en klagen.

Het gunstige van een generatie van „geëmancipeerde” jongeren is wel, dat ze verschrikkelijk goed duidelijk kunnen maken wat ze willen. Wat ze vaak nog niet geleerd hebben, is dat om te zetten in een plan. Daar zijn ze niet toe uitgedaagd door ouders of docenten. Misschien moet de baas dat dan maar doen.

Dan krijgt de volgende sollicitant die informeert naar de coachingsfaciliteiten bij het aannemingsbedrijf het volgende te horen: „Je hebt intussen begrepen waar we in dit bedrijf mee bezig zijn. Van jou verwachten we een bijdrage om dat in de toekomst nog beter te doen dan nu. Als je daar extra kennis of vaardigheden voor nodig hebt, maak dan een plan om dat te regelen. Als dat betekent dat het bedrijf daar geld of faciliteiten voor beschikbaar moet stellen, maak je daar een voorstel voor. Eventueel kan dat coaching zijn. Maar wat je ook voorstelt, maak duidelijk waarom dat voor ons een goed idee is.”