Zijn bank moest een van de grootste banken worden

Bankdirecteur Rijkman Groenink is ambitieus. ABN Amro moest in de mondiale top-5. Het lukte niet.

Vandaag maakt hij bekend hoe het verder moet.

ABN Amro is in een ongekend spannende overlevingsstrijd verwikkeld. Foto’s Rien Zilvold en Walter Herfst Terneuzen, Zeeuws Vlaanderen, april 2007 ABN AMRO Filiaal. Foto: Walter Herfst straatbeeld banken straatmeubilair Zilvold, Rien

Daar stond hij dan. Om 17 uur. Op de stoep van het oude hoofdkantoor van ABN Amro, aan de Foppingadreef in de Bijlmer. Met zijn koffertje in de hand te wachten tot hij werd opgehaald door zijn tweede vrouw, Irene Verboon.

Bankdirecteuren wachten niet, nooit. Zij stappen in altijd gereedstaande auto’s met chauffeur. Zo niet Rijkman Groenink.

Het beeld van een wachtende bankier doet niet meteen denken aan de man die op dit moment vecht voor zijn bank. En evenmin aan de man die bekend staat om zijn flair, zijn bluf, zijn hardheid, zijn werklust en zijn tomeloze ambitie om de grootste bankier te worden van (ten minste) Europa.

Toch zijn dit de eigenschappen waarom de 57-jarige bestuursvoorzitter bekendstaat – en die hij momenteel hard nodig heeft. Zijn bank, dé bank, is in een ongekend spannende overlevingsstrijd verwikkeld: wordt het een fusie op gelijkwaardige basis, wordt de bank in stukken gescheurd of blijft ABN Amro zelfstandig?

De periode waarin Rijkman Groenink (Den Helder, 1949) geregeld om 17 uur het kantoor verliet, markeerde een omslag in zijn leven. Hij was nog geen voorzitter, maar al wel lid van de raad van bestuur. In 1995 was hem de ‘divisie Nederland’ toebedeeld, door een noodlottig auto-ongeluk van medebestuurslid Dick Meys.

Groenink was de jurist in de raad van bestuur. Hij hield van stevig procederen. Maar vooral was hij een slimme rekenaar, die lastige kredietportefeuilles onder zijn hoede had. Met de divisie Nederland werd de bankier een manager: hij kreeg dertigduizend mensen onder zich en ruim duizend kantoren.

De nieuwe baan bezorgde hem stress, maar dat merkte niemand: Rijkman Groenink toont weinig emoties. Dat heeft hem naar de buitenwereld, maar ook binnen de bank, het imago bezorgd van een harde, zelfs arrogante bankier. Iemand die zelden complimentjes uitdeelt, hard onderhandelt en weinig mededogen heeft. „Groenink is geen people’s manager”, zegt Aarnout Loudon, tot een jaar geleden president-commissaris van de bank. „Hij is een creatieve en deskundige bankier, maar zijn empathie en menselijke omgang zijn minder.”

Met het leiden van de divisie Nederland, per september 1995, was Rijkman Groenink een stap dichter bij de stoel die hij graag zou bekleden: die van bestuursvoorzitter. Toch was hij niet de voor de hand liggende kandidaat, toen bestuursvoorzitter Jan Kalff aankondigde in 2000 met pensioen te gaan. Dat was Jan Maarten de Jong, voor velen een kopie van Kalff: een gedistingeerde, nette man.

Maar de raad van commissarissen, geleid door Loudon, besliste anders: Groenink, de scherpe, agressieve bankier zou het worden. Hij was de man die de veranderingen kon doorvoeren die van ABN Amro een moderne, 21-ste eeuwse bank moesten maken.

Onder Groenink gebeurde veel – maar na zeven jaar lijkt het niet genoeg te zijn. Althans in termen van de aandeelhouderswaarde, waar Groenink altijd zo op hamerde. In de brief die het Britse, speculatieve hedgefonds TCI eind februari naar de bank stuurde, staat het onomwonden: „Sinds de huidige voorzitter is aangesteld in mei 2000, heeft ABN Amro exclusief dividend een opbrengst van 0 procent voor aandeelhouders gerealiseerd. Voor Europese banken gemiddeld is dat 44 procent.”

Dat komt doordat het Groenink niet is gelukt de problemen op te lossen die hij bij zijn aantreden aantrof. De kosten bleven te hoog. En de schaalvoordelen tussen de activiteiten in de drie thuismarkten (vier, na de overname van het Italiaanse Antonveneta in 2005) bleven onduidelijk. Voor veel analisten en beleggers is ABN Amro een inefficiënte lappendeken, nog steeds.

Een paar keer probeerde Rijkman Groenink de strategische prioriteiten te verleggen. Zo werd de aanvankelijke ambitie om een wereldspeler te worden in zakenbankieren (advies bij en financiering van fusies en overnames) na anderhalf jaar verlaten. De beleidskoers werd verlegd. Groenink kreeg het verwijt een zwalkend beleid te voeren.

Dat Rijkman Groenink de afgelopen jaren steeds meer kritiek te verduren kreeg, moet hij hebben zien aankomen. Sterker: hij heeft dat deels aan zichzelf te danken. Zo had hij snel na zijn aantreden de ambitieuze doelstelling geformuleerd om in de top-5 te komen van een (zelf samengestelde) ranglijst, met daarop twintig grote concurrenten. Die doelstelling werd nooit gehaald, een doodzonde in de financiële wereld. De hoogste notering was plaats zeven, meestal bivakkeerde de bank rond plaats vijftien.

„De sfeer in de raad van bestuur was de laatste zes à zeven jaar niet echt leuk”, aldus een voormalig topmanager. „We lagen jaar in jaar uit niet op schema om die top-5 te halen, dat werd echt een loden last.” Ook het beheersen van de kosten lukte niet.

Dat er aandeelhouders gingen morren, was dan ook geen verrassing. De agressieve brief van TCI was dat wellicht wel. Na die brief besloot Groenink om met het Britse Barclays te gaan praten over een fusie.

Sommige oud-ABN Amro-managers stellen nu dat Groenink de regie kwijt is, omdat hij afhankelijk is geworden van wat anderen doen. Anderen zien juist zijn hand in pogingen om de controle te heroveren: het snel publiceren van goede kwartaalresultaten, bijvoorbeeld. En de brief, vorige week, aan het ook in de bank geïnteresseerde consortium van Fortis, Santander en Royal Bank of Scotland.

Of Rijkman Groenink de regie kwijt is of niet, de mensen om hem heen omschrijven hem als een harde onderhandelaar, die er alles aan zal doen de bank (enigszins) intact te houden. „Het opbreekscenario lijkt mij het nachtmerriescenario, ook voor Groenink”, stelt oud-bestuurslid Rijnhard van Tets.

Studievriend Marcel van Oosten, die nog altijd contact met hem heeft, denk dat Rijkman Groenink de zaken onder controle heeft. „Dat maak ik op uit de manier waarop hij spreekt. Hij weet heel goed waar hij mee bezig is. Niet anders dan anders. Hij laat zich niet opjagen.”

Van Oosten denkt dat Groenink nog kansen ziet. „Zijn ideale scenario is steeds geweest: de bank moet minder een lappendeken zijn, waardoor die makkelijker kan opereren in de wereld van nu. Met Groenink aan het hoofd, ja. Hij wil dat graag meemaken. Groenink ís ABN Amro.”

In juli 1999, een half jaar voordat Groenink door de raad van commissarissen werd voorgedragen als nieuwe bestuursvoorzitter, verscheen een lijvig boek over de geschiedenis van de toen 175-jarige bank. Groeninks voorganger, Jan Kalff, schreef in een begeleidende brief aan de 108.000 medewerkers die het boek kregen: „Voor ons allen ligt er de opdracht om de rol van ABN Amro als wereldspeler verder gestalte en inhoud te geven.”

Rijkman Groenink komt op drie van de 608 pagina’s voor. Mocht er over een paar jaar een hoofdstuk aan het boek worden toegevoegd, dan zal zijn rol prominenter zijn: als de man die de opdracht aanvaardde, die met flair en lef heeft proberen uit te voeren, maar daar niet in slaagde. Groenink zal waarschijnlijk de geschiedenis in gaan als de man die na 183 jaar bij ABN Amro het licht uitdeed.