De man die bij de bank het licht uitdoet

Rijkman Groenink wilde ABN Amro het liefst zelfstandig houden, als grote bank in de mondiale top-5. Onder zijn leiding. Dat is niet gelukt. Als

de bank fuseert met het Britse Barclays is zijn rol uitgespeeld.

Bankdirecteuren wachten niet, nooit. Zij stappen in altijd gereedstaande auto’s met chauffeur. Maar niet Rijkman Groenink.

Die stond geregeld om vijf uur ’s middags op de stoep van het oude hoofdkantoor van ABN Amro aan de Foppingadreef in de Bijlmer. Met zijn koffertje in zijn hand wachtte hij tot zijn vrouw Irene hem kwam ophalen.

Dat beeld doet niet denken aan een man die jarenlang topman was van de bank waarop de Britse Barclays Bank vanochtend een vriendelijk bod uitbracht van bijna 70 miljard euro. En evenmin aan een man die bekend staat om zijn bluf, zijn hardheid en zijn tomeloze ambitie om de grootste bankier van, ten minste, Europa te worden.

Met die eigenschappen probeerde de 57-jarige Groenink de afgelopen maanden koortsachtig zijn bank te redden. Onder druk van activistische beleggers was een overnamestrijd ontbrand om de Nederlandse bank, waarvan de basis in 1824 werd gelegd. Deze zogenoemde hedgefondsen dwongen Groenink de zelfstandigheid van zijn bank te laten opgeven. Om te voorkomen dat ABN Amro in stukken zou worden verscheurd – waar kandidaat-kopers voor klaarstaan – knoopte hij fusiegesprekken aan met Barclays. Komende donderdag zal hij op de aandeelhoudersvergadering het bod dat daaruit volgde moeten uitleggen aan de eigenaren van de bank. Maar het liefst, zo beweren mensen die Groenink goed kennen, zou hij ABN Amro zelfstandig hebben willen houden. Onder zijn leiding.

De periode waarin Rijkman Groenink geregeld om vijf uur het kantoor verliet, markeert een ommekeer in zijn leven. Hij was nog geen voorzitter, al wel lid van de raad van bestuur. In 1995 was hem, na het noodlottige auto-ongeluk van mede-bestuurslid Dick Meys, de divisie Nederland toebedeeld. Groenink was de jurist in de raad van bestuur die van stevig procederen hield. En vooral was hij bankier, een slimme rekenaar, die lastige kredietportefeuilles onder zijn hoede had. Met de divisie Nederland werd de bankier een manager: hij kreeg 30.000 mensen onder zich en ruim duizend kantoren. Dat was andere koek. „Dat vond hij moeilijk. Hij kreeg meer stress”, herinnert zich een voormalige ABN Amro-employee die hem van nabij meemaakte. „Maar dat liet hij niet merken. Groenink ging er vol voor. Hij heeft een ijzeren discipline.”

Ook nam Groenink de persoonlijke assistente van Dick Meys over, Irene Verboon. Het klikte. Dat leidde in korte tijd tot een huwelijk en twee kinderen. De scheiding van zijn eerste vrouw viel hem zwaar, zegt Hans ten Cate, voormalig directeur-generaal bij ABN Amro, nu bestuurslid bij Rabobank. „Ik heb hem maar een keer geëmotioneerd gezien, dat was toen hij de knoop doorhakte over zijn scheiding.”

Het tonen van weinig emotie heeft Groenink naar de buitenwereld, maar ook binnen de bank, het imago gegeven van een harde, zelfs arrogante bankier. Iemand die zelden complimentjes uitdeelt, iemand die hard onderhandelt en weinig mededogen heeft. „Hij is geen people’s manager”, beaamt Aarnout Loudon, tot vorig jaar president-commissaris van de bank. „Hij is een creatieve en deskundige bankier. Zijn empathie en menselijke omgang zijn minder. Maar hij is niet de koele koude kikker die enkel rationeel is.”

Met ingang van zijn tweede huwelijk verdwenen niet de ambities die Groenink vanaf zijn eerste baan bij de Amrobank, in 1974, tentoonspreidde: „Ik wil bestuursvoorzitter worden”, zou hij als jonge medewerker al publiekelijk hebben gezegd. Wel nam hij zich voor meer aandacht aan huis en gezin te schenken. „Hij werd een modernere man”, aldus een van zijn voormalige medewerkers. Dat resulteerde in een nog strakkere scheiding tussen werk en privéleven. „Als Groenink thuis is, is ’ie thuis”, zegt een voormalig lid van de raad van bestuur. „Hij gaat spelen met z’n kinderen, of hij gaat wandelen en jagen.” Feesten en partijen kunnen hem gestolen worden. „Privé heeft hij weinig ponteneur.” Zijn werk lijdt er niet onder. Groenink wordt door een vriend omschreven als een „flitsend snelle werker”, die „nu eenmaal meer vrije tijd creëert dan de gemiddelde topman”.

Met het leiden van de divisie Nederland was Groenink een stap opgeschoven richting de stoel die hij graag wilde bekleden. Zijn carrière verliep komeetachtig. Hij kwam bij de Amro Bank in 1974. Vanaf 1976 bezette hij een aantal topfuncties. Na de fusie van Amro en ABN in 1991 werd hij lid van de nieuwe raad van bestuur en werd hij verantwoordelijk voor de wereldwijde, grote klanten.

Toch was hij niet de voor de hand liggende kandidaat toen bestuursvoorzitter Jan Kalff zijn pensioen aankondigde. Dat was Jan Maarten de Jong, voor velen een kopie van Kalff: een gedistingeerde, nette man. Maar commissarissen beslisten anders: Groenink, de scherpe, agressieve bankier, zou het worden. Hij was de geschikte man die de veranderingen kon doorvoeren om van ABN Amro een moderne bank te maken.

Onder Groenink gebeurde veel, maar na zeven jaar lijkt het niet genoeg te zijn geweest. Althans in termen van de aandeelhouderswaarde, waar Groenink altijd zo op hamerde. In de brief die hedgefonds TCI eind februari stuurde staat het onomwonden: „Sinds de huidige voorzitter is aangesteld in mei 2000, heeft ABN Amro exclusief dividend een opbrengst van 0 procent voor aandeelhouders gerealiseerd. Voor Europese banken gemiddeld is dat 44 procent.”

Een belangrijke reden hiervoor is dat het Groenink niet is gelukt om de problemen op te lossen die hij bij zijn aantreden aantrof. De kosten bleven te hoog en de schaalvoordelen tussen de activiteiten in de drie – na de overname van het Italiaanse Antonveneta in 2005 vier – thuismarkten bleven onduidelijk. Voor veel analisten en beleggers is ABN Amro nog altijd een inefficiënte lappendeken. Ook probeerde Groenink diverse malen de prioriteiten te verleggen. Zo werd de ambitie om een wereldspeler in het zakenbankieren te worden (advies bij en financiering van fusies en overnames) na anderhalf jaar verlaten, want het lukte niet om tegen spelers als Goldman Sachs op te boksen. En nu wilde men zich gaan richten op de ontwikkeling tot specialistische retailbank. De beleidskoers werd verlegd, maar de koers van het aandeel bleef steken. En Groenink persoonlijk kreeg het verwijt een zwalkend beleid te voeren.

Niet terecht, verdedigt oud-president-commissaris Loudon. „Rijkman heeft altijd een consistente lijn gevolgd. Maar misschien ging het niet snel genoeg.” Dat was ook lastig. „De bank, het hogere management was meer gericht op het zakenbankieren. De nieuwe strategie stuitte op interne weerstand, op een kleilaag.”

Dat Groenink de afgelopen jaren kritiek te verduren kreeg, zowel intern als van buiten, moet hij hebben zien aankomen. Sterker: hij heeft dat aan zichzelf te danken. Ten Cate, zijn oud-collega bij de Amro Bank: „Zijn fout is geweest dat hij te hoge doelstellingen heeft geformuleerd, en die vervolgens te veel van de daken heeft geschreeuwd.” Ten Cate doelt op de ambitieuze doelstelling om in de mondiale top-5 te komen. Groenink wilde, in lijn met de tijdgeest, meer waarde creëren voor zijn aandeelhouders. Hoe hoger de aandeelhouderswaarde van een bank (de beurskoers van het aandeel, plus de herinvestering van het dividend), hoe hoger de positie op de ranglijst. Maar de eigen doelstelling werd nooit gehaald, een doodzonde in de financiële wereld. De hoogste notering was plaats 7, meestal bivakkeerde de bank rond plaats 15. „De sfeer in de raad van bestuur is de laatste zes à zeven jaar niet echt leuk geweest, er lagen veel pijnlijke zaken. We lagen jaar in jaar uit niet op schema om die top-5 te halen, dat werd echt een loden last”, aldus een ex-lid van de raad van bestuur. Ook het beheersen van de kosten lukte maar niet. „Het was gewoon zwaar, ook voor Groenink.”

Door velen om hem heen wordt Groenink omschreven als een man die niet in paniek raakt, niet gaat zitten en afwachten, maar de aanval kiest. Na de agressieve brief van TCI besloot hij om met het Britse Barclays te gaan praten over een fusie, in de hoop de positie van zijn bank nog enigszins te beschermen.

Waar sommige oud-managers stellen dat Groenink de regie kwijt is omdat hij nu afhankelijk is van anderen, herkennen sommigen zijn hand in pogingen om de controle te heroveren: het vervroegd publiceren van goede kwartaalresultaten vorige week en de uitnodiging aan het adres van het eveneens geïnteresseerde consortium van Fortis, Banco Santander en Royal Bank of Scotland om vandaag een kopje koffie te komen drinken.

Of hij de regie nu kwijt is of niet, hij is een harde onderhandelaar die er alles aan zal doen om de bank enigszins intact te houden. „Het opbreekscenario lijkt mij het nachtmerriescenario, ook voor Groenink”, stelt oud-bestuurslid Rijnhard van Tets.

Binnen de bank fronsten velen de wenkbrauwen toen Groenink daags na de brief van TCI een weekje met vakantie ging. „Ik denk niet dat hij vaak wakker ligt van wat er met zijn bank gebeurd, al hoop ik dat hij dat wel af en toe doet”, zegt Aarnout Loudon.

Cynici vermoeden dat het einde van de bank voor Groenink persoonlijk geen halszaak is. Die zien in het jaarverslag dat de bestuursvoorzitter bij het bod van Barclays zo’n 11 miljoen euro kan incasseren. Daarmee kan hij met gemak zijn hypotheek van 4,8 miljoen aflossen. Groenink betrok vorig jaar een nieuwbouwlandhuis aan de Vecht. „Rijkman vindt geld erg belangrijk”, zegt een voormalig topmanager, „Maar hij zal dáár de onderhandelingen niet door hebben laten leiden.”

In de biedingsovereenkomst met Barclays is besloten dat Groenink zijn baan van topman opgeeft. De Britten krijgen de overhand in de als fusie verpakte overname. Groenink wordt non-executive director in een nieuw te vormen bestuur, een soort commissaris. Volgens een voormalig lid van de raad van bestuur ziet hij dat niet als een nederlaag: „Dat zal hem emotioneel niet zo veel doen. Hij zal denken: jammer, het is anders gelopen. Hij is een nuchtere man.”

Boezemvriend Marcel van Oosten heeft de indruk dat Groenink de voorbije weken de zaken onder controle had. „Dat maak ik op uit de manier waarop hij spreekt. Niet anders dan anders. Hij weet heel goed waar hij mee bezig is.” Groeninks ambities waren onverminderd. Van Oosten: „Zijn ideale scenario is steeds geweest: de bank moet minder een lappendeken zijn, waardoor die makkelijker kan opereren in de wereld van nu. Met Groenink aan het hoofd, ja. Groenink ís ABN Amro.”

Zover is het niet gekomen.

In juli 1999, een jaar voor Groenink de hoogste baas werd, verscheen er een lijvig boek over de geschiedenis van de bank. Voorganger Jan Kalff schreef bij die gelegenheid: „Voor ons allen ligt er de opdracht om de rol van ABN Amro als wereldspeler verder gestalte en inhoud te geven.” Mocht er ooit een hoofdstuk aan dat boek worden toegevoegd dan zal Groeninks rol worden omschreven als de man die Kalffs opdracht met flair en lef heeft proberen uit te voeren, maar daar niet in slaagde. Groenink gaat de geschiedenis in als de man die na 183 jaar bij ABN Amro het licht uit deed.