‘We worden een kosmopolitisch farmaciebedrijf’

Bestuursvoorzitter Hassan van farmacieconcern Schering-Plough vindt niet dat hij te veel heeft betaald voor Akzo’s Organon. „Wij kunnen dat beter beoordelen dan analisten.”

Met een bod van 11 miljard euro verijdelde de Amerikaanse farmaceut Schering-Plough eerder deze maand de beursgang van Akzo Nobel-dochter Organon. Sindsdien zijn de Amerikanen bezig de 19.000 werknemers van Organon te overtuigen van hun goede intenties. Bestuursvoorzitter Fred Hassan van Schering-Plough, een in Pakistan geboren Amerikaan, over de overname: „Dit is een fusie gedreven door groei, niet door de wens om samen flink op de kosten te besparen. Wij zijn niet twee wanhopige bedrijven die in elkaars armen zijn gedreven.”

Maar u heeft gezegd dat in drie jaar 500 miljoen dollar (375 miljoen euro) aan synergievoordelen te behalen is. Dat heeft voor veel onrust gezorgd.

„Die zorgen zijn te begrijpen, mensen willen altijd zekerheid. Maar Schering-Plough is een bedrijf dat snel groeit, met dubbele cijfers. Ook Organon groeit en samen kan dat sneller. Daardoor ontstaan er veel nieuwe banen, maar daarvoor hoeven we dan nauwelijks nieuwe mensen aan te nemen. Daarmee halen we de besparingen binnen. Het verlies van banen kan heel beperkt zijn, er zullen alleen mensen van baan moeten veranderen en niet iedereen zal tevreden zijn met wat hij aangeboden krijgt.”

Ook is er ongerustheid dat u de overname zult financieren door veel schulden aan te gaan. Als de opbrengsten tegenvallen wordt het lastig om de rentelasten op te brengen.

„Wij hebben nog helemaal niets besloten over de mix van contanten, schulden en het uitgeven van nieuwe aandelen om de overname te financieren. We gebruiken nu een overbruggingskrediet en moeten verder met de banken onderhandelen. We kunnen 3 tot 5 miljard dollar aan nieuwe aandelen uitgeven, we hebben nog 3 miljard dollar in kas en we hebben een vrije kasstroom van meer dan 1 miljard dollar per jaar. Ook Organon heeft een gezonde kasstroom. Daardoor zullen we de schuld binnen een paar jaar naar een vertrouwenwekkend niveau kunnen terugbrengen. Deze overname zullen wij echt niet zo agressief financieren als nu door anderen wordt gedaan.”

U heeft veel meer geboden dan analisten dachten dat Organon waard was. Hoe kan het dat u veel meer verwachtingen heeft van de geneesmiddelen in de pijplijn van Organon dan de financiële wereld?

„Analisten kijken met een brede blik naar een chemieconcern als Akzo Nobel en volgen daardoor een farmaceutische dochter niet zo in detail als wij het doen. Ze waarderen die daardoor te laag. Wij hebben Organon een aantal jaren gevolgd en zijn onder de indruk van hun onderzoek en ontwikkeling. Ook de capaciteit voor biotechnologische productie is indrukwekkend. Daar moesten wij met Schering-Plough toch al in gaan investeren. Die hoge waarde zit niet alleen in asenapine [voor de behandeling van schizofreniepatiënten, red.], dat misschien iets later op de markt komt dan verwacht. Maar wij hebben met onze eigen geneesmiddelen bewezen dat als de buitenwereld denkt dat het geen succes wordt, wij er toch in slagen om er veel aan te verdienen.”

Waarom heeft u tot het laatste moment gewacht met het benaderen van Akzo Nobel, dat al ruim een jaar geleden bekendmaakte dat het Organon wilde afstoten?

„Zolang Organon de alliantie had met Pfizer om asenapine te ontwikkelen, konden wij niets doen. Toen Pfizer eind november Organon liet vallen, zijn wij in beweging gekomen. Voor ons was dat een goede timing, omdat we na een moeilijke periode in een nieuwe fase waren terechtgekomen waarin we echt kunnen bouwen. Toen we Akzo Nobel hadden benaderd, heeft hun topman Hans Wijers er geen twijfel over laten bestaan dat een deal voor maandag 12 maart moest worden afgerond. Het was echt deal or no deal.”

Zal nog iets van de Organon-cultuur behouden blijven binnen Schering-Plough?

„Ik ben misschien wel de Amerikaanse bestuursvoorzitter met de meeste ervaring in trans-Atlantische fusies en overnames. Toen ik bij het Zweedse Pharmacia begon, waren er veel problemen doordat de fusie met het Amerikaanse Upjohn niet was geslaagd. Het grootste probleem was de Zweedse, Amerikaanse en Italiaanse culturen bij elkaar te brengen. Ik heb er één bedrijf, één team met één cultuur van kunnen maken, waarin de nationaliteiten geen rol meer speelden. Schering-Plough en Organon zijn meer kosmopolitische bedrijven met mensen afkomstig uit verschillende landen. In een snelgroeiend bedrijf moet je de dynamiek vasthouden, en ik weet zeker dat de Organon-mensen daar invloed op zullen hebben.”