Leidinggeven op afstand

Managers moeten soms leidinggeven aan medewerkers in buitenland. Hoe motiveer en controleer je werknemers op afstand?

Lieve Declercq is algemeen directeur van glasrecyclingbedrijf Maltha, dat naast twee bedrijven in Nederland ook in België, Frankrijk en Portugal vestigingen heeft. Ze geeft vanuit Nederland leiding aan zo’n honderd mensen verspreid in Europa.

Uiteraard maakt ze gebruik van telefoon, e-mail, tele- en videoconferencing. Dat helpt allemaal mee om direct contact te hebben met medewerkers, waar die ook zitten. Maar hoe weet Declerq nou of het echt goed gaat, daar aan de andere kant? Of haar medewerkers niet zitten te verpieteren, de boel belazeren of slechter presteren dan ze doen voorkomen?

Declerq: „Door heel goed naar de cijfers te kijken. Constant stel je de vraag: zie ik wat ik zie en hoor ik wat ik hoor. Wij laten de harde cijfers die maandelijks binnenkomen door gerenommeerde financiële controleurs onderzoeken. En alle cijfers zijn gekoppeld aan gedrag. Aan een hoog ziekteverzuim of te weinig productiviteit zie je dat er wat aan de hand is.” Ondanks alle controles komen aan het einde van het jaar wel eens cijfers binnen die het hoofdbureau verrassen. Declerq: „Dan gaan we er naartoe.”

Wil je mensen op afstand goed leiding kunnen geven, dan kan je niet volstaan met alleen cijfers in de gaten houden. Volgens Declerq is het belangrijk om heldere afspraken te maken over te behalen resultaten, over taken en verantwoordelijkheden. Behalve deze ‘harde’ kant van de cijfers en afspraken, is de ‘zachte’ kant van regelmatig contact ook belangrijk in het aansturen van medewerkers in het buitenland.

Dat begint met goed bereikbaar zijn, zegt Mickey Spier, manager Workforce Flexibility & Employability Benelux van IBM. Vanuit het hoofdkantoor in Amsterdam geeft zij leiding aan vijf mensen in België, maar ook haar Nederlandse medewerkers ziet zij niet dagelijks. IBM is een mondiale organisatie en is ingesteld op flexibele werkplekken en -tijden. Tele-, video- en webconferencing, chatten en natuurlijk bellen zijn normale vormen van communicatie binnen het bedrijf.

„Dat maakt het makkelijker om met medewerkers die ver weg werken contact te houden”, zegt Spier. Om daarnaast direct contact met haar medewerkers te hebben, probeert zij één keer per week een dag in België te werken. Bovendien zet zij regelmatig vergaderingen uit halverwege Amsterdam en Antwerpen, in het kantoor van IBM in Eindhoven.

In die contacten ruim de tijd nemen voor persoonlijke aandacht is essentieel. Andrew Prior, consultant van het Finse internationale adviesbureau Innotiimi, gaf kort geleden in Nederland een workshop over het coachen van internationale teams. Een medewerker leren kennen werkt het beste in levenden lijve, zegt Prior telefonisch. „Maar iemand helpen kan ook over de telefoon. Waar het om gaat, is dat je echt luistert. Vraag door. Waarom doet hij iets wel of niet op een bepaalde manier? En check steeds of je het probleem goed begrijpt.”

Dat klinkt makkelijk, maar wie op afstand mensen aanstuurt, moet rekening houden met cultuurverschillen – een Fin is over het algemeen introverter dan een Zuid-Amerikaan. Het is dan ook raadzaam je te verdiepen in de cultuur van het betreffende land en respect te tonen voor lokale gebruiken, zeggen de ‘managers op afstand’ unaniem. „Veroordeel bijvoorbeeld niet te snel een andere manier van vergaderen”, zegt Lieve Declercq. „Probeer de waarde en de fun ervan in te zien. In eerste instantie lijkt het alsof je er veel tijd mee verliest, maar geduld heeft uiteindelijk profijt. Zo is uitgebreid lunchen in Frankrijk heel waardevol. Dat levert later veel op. Bovendien, een Fransman geeft in een telefoongesprek geen informatie, maar wel tijdens een lunch.”

Mickey Spier begon in België ‘als echte kaaskop’ achter haar bureau te lunchen. „Ik merkte dat dat niet goed viel, dus ik ging mee lunchen.” Tijdens de lunch bleef Spier over werk praten. „Een Belgische collega zei: ‘Dat is not done. Wij willen op ons gemak lunchen, even stilstaan bij het eten en elkaar anders leren kennen.’ ” Ook het tegenspreken van de baas is niet in iedere cultuur gemeengoed. Volgens Lieve Declercq is het krijgen van tegenspraak een onmisbaar bestanddeel bij het leidinggeven vanuit een ander land. Het kostte heel wat moeite voordat zij de general manager van haar filiaal in Figuerira da Foz in Portugal, Paolo Roque, zo ver kreeg dat hij haar tegensprak. Declercq: „Ik wil geen vazal die als een kleine jongen bevend op zijn stoel zit, maar een echte general manager. Hij is de baas in Portugal.” Tijdens een borrel heeft ze zijn bescheidenheid aangekaart. „Een heftig gesprek, maar het heeft geholpen”, zegt ze.

Paolo Roque reageert verbaasd. „Tegenspraak? Ja natuurlijk!” zegt hij in een telefonische reactie uit Portugal. „Als ik vind dat een bepaalde aanpak beter is of volgens onze standaard in plaats van de Nederlandse moet gebeuren, dan zeg ik dat. De baas is niet the owner of the truth. Maar ik weet dat zij me vertrouwt en steunt en dat motiveert.”

Een inspirerende en motiverende manager hoeft niet naast je te zitten, zegt Lena Walravens, een van de Belgische medewerkers van Mickey Spier. „We zijn maar een telefoon of chatprogramma van elkaar vandaan als er even overlegd moet worden. En regelmatig komen we bij elkaar, waarbij we op tijd en stond even een gezellige babbel hebben.” Het heeft voor haar ook „iets prettigs”, een baas die niet bovenop je zit. Het wakkert de ondernemersgeest aan: „Het geeft ruimte en bewegingsvrijheid, dat bevordert de creativiteit.”