‘Met dikke sigaar bij elkaar’

Gisteren werd de gedragscode voor culturele instellingen, de ‘code cultural governance’, gepresenteerd. Nodig, zeggen betrokkenen, want in de cultuur is de zakelijkheid ver te zoeken.

In eerste instantie lijkt de code een verzameling clichés met een kaft erom. ‘Het bestuur (van een culturele instelling) houdt jaarlijks een functioneringsgesprek met de directeur’. Of deze: ‘Een nieuw bestuurslid wordt ook buiten het eigen netwerk gezocht’. Of: ‘Een bestuurslid heeft maximaal twee zittingstermijnen’.

Toegegeven, zeggen betrokkenen bij de nieuwe gedragscode voor culturele organisaties die gisteren in Den Haag werd gepresenteerd. Met een beetje gezond verstand kan iedereen op de aanbevelingen komen. Alleen in het culturele veld lijkt dat gezonde verstand regelmatig te ontbreken. „Te vaak lijkt het bestuur op dat van een amateurvoetbalclub”, zegt de ene deelnemer in de marge van de discussie. „Drie keer per jaar met een dikke sigaar bij elkaar”, zegt een ander.

In de 3500 culturele instellingen in Nederland is de zakelijkheid soms ver te zoeken. Bij kleinere instellingen, met zo’n vijf werknemers, zoekt het bestuur bijvoorbeeld vaak in eigen vriendenkring naar andere bestuursleden. „Dan vragen ze de buurman en zijn vrouw.” En die blijven vervolgens lang zitten; slechts eenderde van de stichtingen heeft een maximale zittingstermijn voor zijn bestuur opgesteld, aldus hoogleraar kunstmanagement Dirk Noordman.

Bij (middel)grote instellingen zoekt het bestuur wel naar mensen uit het bedrijfsleven, maar die laten, onder de indruk van het prestigieuze museum of gezelschap, soms alle zakelijkheid varen. Zoals het bestuurslid dat vooral om zijn financiële expertise werd gevraagd. „Eenmaal binnen zei hij: ‘nu hoef ik gelukkig nooit meer over geld te praten’”, aldus directeur Hans Onno van den Berg van de Vereniging voor Schouwburg- en Concertgebouwdirecties.

Soms ook ontbreken de scheidslijnen. Bij het Amsterdamse Concertgebouworkest zitten orkestleden in het bestuur, aldus een van de aanwezigen gisteren: „Volkomen achterhaald.” Want zijn de verantwoordelijkheden niet duidelijk en ontbreekt adequaat toezicht, dan wachten problemen om de hoek. Bij theater Cosmic, waar directeur Khaldoen Elmecky vertrok na een hardhandig conflict met een naar verluidt bemoeiziek bestuur, weten ze daar alles van; evenals bij het Museum voor Oudheden in Leiden, waar directeur Renee Magendans vertrok na financiële problemen en spanningen onder het personeel. En recenter, in Utrecht, zetten diverse fracties in de gemeenteraad grote vraagtekens bij het conflict tussen directeur Pauline Terreehorst van het gemeentelijke Centraal Museum met haar staf.

De gedragscode voor het culturele veld heeft één groot manco, meent Gosse Bosma van de Vereniging van Fondswervende Instellingen, die met zijn branchevereniging aan de wieg stond van een gedragscode voor de goede doelen-sector: „Onze leden hebben zich uitgesproken voor een code.” De code voor het culturele veld komt daarentegen van de overheid - het veld zelf heeft er vooralsnog weinig mee. De code wordt ook niet opgelegd, maar moet gaan fungeren als een soort ‘keurmerk’.

Op het ministerie van OCW voelen ze de noodzaak overigens al langer; in 1998 werd de commissie Cultural Governance, onder voorzitterschap van de huidige directeur van de Amsterdamse Stadsschouwburg Melle Daamen, opgericht; in dezelfde tijd ging het bedrijfsleven aan de slag met een gedragscode die bekend zou worden als de code-Tabaksblat. In 2004 werden 23 aanbevelingen gepresenteerd. Die werden, zo bleek gisteren, vaak niet flexibel genoeg geacht. Bovendien, constateerde hoogleraar Noordam, hebben kleinere instellingen „niets met cultural governance”.

En, constateerde hij, er is nog een ander probleem. Besturen van coöperaties bijvoorbeeld, zitten er namens de leden. Besturen van culturele instellingen zitten er namens, nu ja, niemand. „Terwijl het gaat om gemeenschapsgeld.”