De markt jaagt de bureaucratie aan

Door de vrijheid die de markt laat, groeit de behoefte aan bureaucratische controle door managers. En omdat dezen weer zo snel vertrekken, verliezen bedrijven hun sociale kapitaal: de kennis en trouw van echte professionals.

Alfred Kleinknecht C.W.M. Naastepad Servaas Storm

De auteurs zijn verbonden aan de TU Delft. Dr. Alfred Kleinknecht is hoogleraar economie van innovatie; dr. C.W.M. Naastepad en dr. Servaas Storm zijn universitair docenten algemene economie.

Liberale economen zijn lyrisch over de ‘flexibele’ en ‘dynamische’ Amerikaanse economie. De Amerikaanse arbeidsmarkt functioneert als een echte ‘markt’: bedrijven kunnen mensen soepel ontslaan en nemen daarom mensen ook makkelijker in dienst. Het personeelsbestand ‘ademt mee’ met de conjunctuur. Personeel en beloning spelen flexibel in op vraag en aanbod.

De bewonderaars van het Amerikaanse model zien over het hoofd dat het hire and fire op de arbeidsmarkt verwoestend is voor de loyaliteit van werknemers. Amerikaanse bedrijven hebben veel meer managers nodig om hun mensen te observeren en te controleren. Bovendien hebben de Verenigde Staten vanaf de vroege jaren zeventig een bijna vijfentwintigjarige periode van zeer lage productiviteitsgroei gekend.

Volgens gegevens van de Internationale Arbeidsorganisatie (ILO) in Genève bestaan er opmerkelijke verschillen in de dikte van managementlagen in bedrijven tussen landen. Het aandeel managers in de beroepsbevolking varieert van 2 procent in Noorwegen tot 13,5 procent in Canada. In de meeste Europese landen zijn de aantallen managers nog vrij bescheiden: tussen 2 en de 5 procent van de beroepsbevolking. Nederland zit met 6 procent aan de top van Europa. In Angelsaksische landen liggen de percentages managers veel hoger. Zo heeft het Verenigd Koninkrijk 11,4 procent, Australië 12,3, de VS 13,0 en Canada maar liefst 13,5 procent managers. In een recent artikel in het economenblad ESB, hebben wij aangetoond dat deze verschillen samenhangen met de arbeidsverhoudingen.

Wat betreft arbeidsverhoudingen worden in de literatuur twee hoofdtypen van landen onderscheiden: ‘gecoördineerde’ (Rijnlandse) versus ‘geliberaliseerde’ (Angelsaksische) markteconomieën. Vergeleken met de Rijnlandse economieën kennen de Angelsaksische landen eenvoudiger ontslag, kortere dienstverbanden, zwakkere vakbonden, meer decentrale loonvorming met grotere inkomensverschillen en sobere uitkeringen.

Het bedrijfsleven kent dikkere managementlagen naarmate de arbeidsverhoudingen meer Angelsaksisch zijn en de arbeidsmarkt meer als een echte ‘markt’ werkt. En met het oprukken van de Angelsaksische praktijk groeien de managementlagen. Vervelend is dat in de landen met dikkere managementlagen de productiviteit gemiddeld langzamer groeit. Hoe komt dat?

In de Rijnlandse economieën blijven werknemers langer bij hetzelfde bedrijf. Een langer verblijf bij dezelfde werkgever is gunstig voor het routinematige innovatiemodel dat dominant is in de ‘oude economie’: het stapsgewijs verbeteren van producten waarbij ervaringskennis een belangrijke rol speelt. De accumulatie van kennis is gebaat bij continuïteit in het personeelsbestand, want veel kennis is slecht gedocumenteerd en zit als het ware tussen de oren van mensen.

Hier ligt een belangrijk voordeel van de ‘starre’ Europese arbeidsmarkten. Een land als Duitsland wordt in neoliberale kringen verguisd als ‘kampioen starheid’; maar Duitsland heeft nog altijd een formidabele internationale concurrentiepositie (Exportweltmeister) en de continuïteit in personeelsbestanden draagt juist bij aan de reputatie van producten ‘Made in Germany’.

De Verenigde Staten mogen dan goed zijn in de ‘nieuwe economie’ (ICT), maar met hun geflexibiliseerde arbeidsmarkten doen ze het niet best in hun ‘oude economie’ – en de oude economie domineert nog altijd de macrocijfers. In de oude economie hebben Amerikaanse aanbieders allang de slag verloren van Europeanen en Aziaten, getuige een importoverschot van 8 procent van het nationaal product.

De Amerikanen lopen weliswaar voorop in de ICT (en dit heeft onlangs ook hun productiviteitsgroei verbeterd), maar ze blijven achter in traditionele branches zoals auto’s en staal.

In Amerika kan iemand zo ontslag krijgen. Dat heeft consequenties voor de betrokkenheid bij en de loyaliteit aan het bedrijf. Het is ook aannemelijk dat de grote inkomensverschillen tussen de top en de werkvloer de motivatie op de werkvloer negatief beïnvloeden. Gevolg: mensen tonen minder loyaal gedrag en doen minder hun best. Dat moet dan weer worden tegengegaan met meer managers die systematisch observeren, controleren en bedrijfsprocessen zodanig herinrichten dat mensen beter in het gareel kunnen worden gehouden.

Een probleem is bovendien: als er meer managers zijn, dan krijgen mensen op de werkvloer ook meer voorgeschreven hoe ze hun werk precies moeten doen. Gevolg: minder eigen verantwoordelijkheid. Dit maakt het werk minder leuk en uitdagend. En dan zijn vervolgens weer managers nodig die erover waken dat men desondanks goed bij de les blijft.

Zelfs in linkse kringen wordt al versoepeling van het ontslagrecht bepleit: om de ‘buitenstaanders’ (flexwerkers) op de arbeidsmarkt een kans te geven, moeten de privileges van de goed beschermde ‘insiders’ worden aangepakt. Hier moet men zich echter realiseren dat de beschermde insiders de enigen zijn die belang hebben bij de continuïteit van een bedrijf op de langere termijn. Immers, van de aandeelhouders kunnen we geen loyaliteit verwachten, want aandeelhouders houden hun aandelen niet. Ze handelen in aandelen en hun tijdshorizon reikt veelal niet verder dan de volgende kwartaalcijfers.

Topmanagers hebben eveneens een vrij snelle omlooptijd. Hun tijdshorizon reikt in principe tot het moment waarop ze hun aandelenopties verzilveren. En de flexwerkers doen korte klussen in ruil voor geld.

Kortom, aandeelhouders, topmanagers en flexwerkers hebben de neiging om het bedrijf vooral te gebruiken als geldautomaat: cashen en wegwezen!

De insiders vormen de enige groep die een echt vitaal belang heeft bij de continuïteit van het bedrijf op de langere termijn. De insiders hebben over de jaren heen veel bedrijfsspecifieke kennis vergaard. Hun carrière en verdienmogelijkheden hangen van deze kennis af.

Zij vormen ook het historische geheugen van de organisatie. Gaat het bedrijf naar de haaien, dan devalueert hun kennis en daarmee hun verdiencapaciteit. Op de insiders moeten we dus zuinig zijn. Zij zijn de enige ‘stakeholders’ die sterke motieven hebben om de boel ook op langere termijn bij elkaar te houden.

Vooral kennisintensieve en innovatieve organisaties hebben een groot belang bij loyale ‘insiders’. Er is veel geïnvesteerd in hun kennis en kunde en dit is een reden dat zij (ook tijdens recessies) niet zo gemakkelijk worden ontslagen. Voor innovatieve bedrijven is de loyaliteit van hun mensen cruciaal, want minder loyale mensen kunnen grote schade aanrichten. Denk bijvoorbeeld aan de vertegenwoordiger die stiekem met de concurrent samenwerkt of de technicus die tekeningen van het jongste prototype naar een concurrent lekt. Men hoeft geen studie economie gedaan te hebben om te beseffen dat het vlot weglekken van kennis naar concurrenten ontmoedigend werkt voor de bereidheid van een bedrijf om nog in kennis te investeren.

In neoliberale kring is het politiek correct om aan te schoppen tegen de starre Europese arbeidsmarkten. Maar met goede ontslagbescherming, meer langdurige verbintenissen en een grotere inkomensgelijkheid kopen we in Europa een stuk sociaal kapitaal: betrokkenheid, trouw en loyaliteit van mensen.

Op veel plekken in Europa hebben mensen geen ‘job’, maar een ‘beroep’ – en daar zit iets van ‘roeping’ in en een intrinsieke motivatie. Mensen met een echt beroep presteren niet omdat ze eurotekens in de ogen hebben, maar omdat ze het fijn vinden om als vakmens te laten zien wat ze kunnen.

Met de flexibilisering van de arbeidsmarkt lopen we gevaar om dit sociale kapitaal te verprutsen. Naarmate dit gebeurt, moet worden geïnvesteerd in toezicht en controle en liefst ook nog in het controleren van de controleurs. Contracten moeten dan juridisch goed worden dichtgespijkerd. Gering vertrouwen schept hoge transactiekosten.

De consequenties zijn meer regels, meer juridische dienstverlening en meer management; maar ook minder professionele autonomie en daardoor minder arbeidsvreugde en minder productiviteit van medewerkers. In Nederland zijn we in deze richting al een stuk gevorderd. Met de dikte van onze managementlagen horen we bij de Continentaal-Europese top. Verminderen van regeldruk? Vergeet het maar.

Meer lezen over dit thema: www.eci.tbm.tudelft.nl